APPEL AUX CHEFS D’ENTREPRISES PME/PMI

1°) Voilà des années que nous entendons en boucle le même cri aussi bien en provenance des politiques, des syndicats que des organisations patronales : aidons les PME, développons les PME, le futur ce sont les PME…

En réalité, nous attendons toujours une grande stratégie au niveau national mais en vain…

•  N’avons-nous pas les mêmes préoccupations ?

• N’avons-nous pas le même amour de notre métier ?

• Ne sommes-nous pas tous soumis à une administration tatillonne et encombrante ?

• Ne sommes-nous pas attentifs à chaque fin de mois lorsqu’il faut payer les salaires et les différentes charges ?

Qui d’entre-nous ou d’entre-vous est satisfait lorsqu’il faut licencier du personnel ?
Pour comprendre, il faut avoir vécu ou vivre l’intensité de ces moments.

ALORS QUE NOUS PROPOSE T- ON ?

Chaque jour, nous sommes, et vous êtes confrontés aux mêmes discours !

Les entreprises PME Allemandes sont fortes et représentent le fer de lance de leur industrie, elles contribuent d’une façon importante à la création de richesses de leur Pays.

2°) Qui peut le contester ? C’est le fruit d’un travail de fond, résultat d’un vrai projet industriel décidé depuis de nombreuses années, suivi et contrôlé dans le temps. Face à nous, des PME de 250 à 500 personnes avec un CA de 25 à 50 millions d’euros. Et nous ?

Nos PME vont de 10 à 250 emplois avec une moyenne de 30 personnes. La lutte est inégale, pas nécessairement dans la technologie de base, mais dans la non exploitation des données concurrentielles, marketing, commerciales etc. liée à un manque de ressources humaines, un des facteurs clés du processus de développement de l’entreprise, aggravé il faut bien le dire par une fébrilité de nos organismes financiers.

Face à cette situation, il nous faut réagir, le développement des PME est absolument indispensable pour rééquilibrer notre balance du commerce extérieur.


Vous ne pouvez compter sur personne, si… seulement sur vous-même, alors relevez la tête et regroupez vous par spécialisation !

Il faut abandonner le « chacun pour soi »
et le « chacun pour tous » est possible :
c’est une question de volonté.

Si vous êtes intéressés par cette démarche de regroupement et pour en savoir davantage envoyez un message à contact@apere.fr en précisant votre nom, téléphone ou mail afin que nous puissions entrer en contact direct avec vous.

Merci pour votre réponse qui sera déjà un premier pas.

Claude MARIE
Président du Réseau APERE
www.apere.asso.fr
http://reseau-apere.blogspot.com

Se doter d'une stratégie

Se doter d’une stratégie d’entreprise, c’est s’offrir une ligne d’horizon moins immédiate que la commande urgente à boucler, l’échéance de trésorerie de la fin de mois ou le renouvellement du contrat avec le client X. C’est prendre le temps du recul et de la réflexion, se donner les moyens d’engager sa PME dans une croissance forte et durable pour agir sur les événements et non les subir, comme cela arrive trop souvent.

Depuis 20 ans que nous accompagnons des dirigeants de PME, nous sommes frappés de voir combien les dirigeants qui s’accordent ce « luxe » sont rares. A vrai dire, ce n’est pas un luxe, ni même un confort : c’est une nécessité pour qui veut « atteindre son port » (comme le disait Sénèque) et cesser d’agir « en réaction » au client, au délai ou à la concurrence, ce qui est épuisant et démotivant.

En quelques semaines, cet exercice les transforme et donne un autre élan à leur entreprise. Pour être plus  précis, les changements qui s’opèrent sont de trois ordres : 

Un dirigeant en accord avec lui-même.

Pour bâtir une stratégie, il doit être clair avec ses finalités personnelles vis-à-vis de son entreprise : veut-il en tirer des revenus élevés tout de suite, la valoriser peu à peu pour étoffer son patrimoine, préparer une revente, transmettre à ses enfants ? Quel engagement personnel est-il prêt à consentir ? La démarche peut être déroutante : le dirigeant n’a pas l’habitude de se poser ces questions. Elle a le mérite de lui donner un cap légitime et cohérent qui le guidera dans ses choix : si l’entreprise est bien au service de sa finalité personnelle, tout s’ordonne car un dirigeant « bien dans ses objectifs »  devient le plus sûr garant de sa réussite et de la motivation de ses troupes.

Un dirigeant plus éclairé sur son métier et sa société.

Pour bâtir une stratégie, il faut prendre du recul vis-à-vis de sa PME et se poser des questions  essentielles sur son métier, ses compétences-clés, ses différentes activités, ses voies de diversification possibles, etc. La  gestion du quotidien ne laisse pas d’espace pour de telles interrogations. Le dirigeant qui y consacre enfin du temps « redécouvre » sa société, sous des aspects qu’il ne soupçonnait même pas.

Cette analyse gagne à être effectuée avec un consultant extérieur. Elle dégage des axes de développement clairs pour prendre le cap de la croissance : élargir la gamme, étendre son périmètre géographique, toucher de nouveaux types de clients, créer une offre de services associés aux produits, etc.

Des équipes plus engagées et plus efficaces.

Si les PME ont tant de mal à attirer et à fidéliser des talents, c’est parce qu’elles ne leur proposent pas des ambitions clairement affichées, des projets porteurs et une visibilité à quelques années, autant d’éléments qui donnent envie de s’engager durablement. On ne fait pas rêver un salarié avec du pilotage à l’intuition ou à l’improvisation ! A l’inverse, la mise en place d’une stratégie de croissance assortie de moyens adéquats sécurise et motive les équipes, ouvre à chacun de nouvelles perspectives et crée une puissante dynamique interne.

Comme le confiait un jour cette assistante commerciale qui a vécu cette mutation dans sa société : « Pendant des années, nous avons travaillé dans l’urgence et subi un flot quotidien de travail qui menaçait de nous noyer. En rentrant dans une démarche structurée et des actions construites, j’ai redécouvert mon métier et mon entreprise et je me suis impliquée comme jamais ».

En Pratique ...

La définition d’une stratégie est une démarche structurée, balisée par plusieurs étapes successives dont chacune rend la suivante possible. Elle dure de 4 à 6 semaines et suit un fil conducteur :

• Clarifier avec le dirigeant ses finalitéspersonnelles pour mettre à jour les zones de flou, les contradictions et les priorités à poursuivre : rentabilité, valorisationà long terme, préparation d’une cession…
• Identifier le coeur de métier de l’entreprise et les compétences clés sur lesquelles il s’appuie : compétences techniques (maîtrise d’un process), commerciales (qualité du suivi/service client), relationnelles (capacité à animer un réseau de prescripteurs, à pénétrer certains marchés, etc.).
• Formaliser la vision de l’entreprise à moyen/long terme pour rédiger une stratégie cohérente. Elle décrit quelles ressources (techniques, humaines, financières) sont nécessaires et comment elles seront mises en oeuvre dans le temps.

Olivier Poirson, associé Wikane
01 30 64 60 30
olivier.poirson@wikane.com

Soignez votre patrimoine immatériel

Les actifs immatériels prennent de plus en plus d’importance dans les grands groupes. Les PME sont elles aussi concernées et doivent prendre conscience de ces nouveaux enjeux, pour leur développement et en cas de transmission.

Les crises font partie du cycle économique normal et à celle-ci succèdera aussi une reprise. Les limites d’un système trop financiarisé et tourné vers les profits à court terme ont été mis en évidence. Les fondamentaux d’une autre croissance sont à construire en intégrant mieux les exigences de long terme de l’économie réelle. Il est important pour les PME de s’y préparer car leur réactivité de frégate légère est leur principal atout face à des concurrents plus « paquebots ».

Au-delà des résultats financiers

Les récentes études montrent que la valeur des grands groupes ne repose plus uniquement sur leurs actifs tangibles ou leurs résultats financiers présents mais sur leur capacité future à générer du résultat. Cette capacité future résulte des investissements présents dans des actifs immatériels. L’aspect crucial de cet immatériel devient évident quand on sait, par exemple, que 70% de la valeur boursière de Coca-Cola en dépend. Et cela concerne également les PME. Parler de l’immatériel conduit à aborder un sujet très concret pour les entreprises. Les éléments constitutifs du capital immatériel – le capital humain, les marques, les systèmes d’information, les relations avec les fournisseurs ou les clients – font partie intégrante des fondamentaux d’une entreprise et contribuent à la génération de ses flux financiers futurs.

Plusieurs constatations : les actifs immatériels occupent une grande partie des rapports annuels des groupes ; l‘Etat vient de se doter d’une Agence chargée de recenser et de valoriser le patrimoine immatériel de l’Etat ; et le Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables a pris l’initiative de créer un référentiel des valeurs immatérielles identifiables dans les PME. Il en recense douze catégories accompagnées d’indicateurs modulables en fonction de la taille de l’entreprise.

Formaliser les actifs immatériels dans une stratégie d’entreprise

La question n’est donc pas tant pour les PME de disposer d’actifs immatériels mais bien de les formaliser dans une stratégie de l’entreprise, d’en évaluer rationnellement la valeur et de communiquer intelligiblement dessus. Concrètement, cela nécessite initialement une prise de conscience des dirigeants sur cette dimension inexplorée et ses enjeux. Ensuite, il importe de recenser exhaustivement les éléments constitutifs déjà présents du capital immatériel. 

Un regard extérieur pour initier le processus 

A cette étape, un regard extérieur permet de relativiser les appréciations. Enfin, une stratégie d’investissement à moyen terme doit être initiée comme pour tout actif matériel. Il pourra être utile d’impliquer à ce stade son expert-comptable afin de permettre une prise en compte de ces investissements dans les documents financiers de l'entreprise.

Michel Dubois-Coutant, Associé OnsenConseil
mdc@onsen.fr
06 07 01 38 54

Protégez les actifs de votre entreprise

Protéger l’entreprise et son dirigeant dans la phase de démarrage de l’activité est indispensable car, durant ses premiers mois d’existence, l’entreprise est très vulnérable et un incident, même mineur, peut mettre en cause sa survie.

La création, puis le fonctionnement de l’entreprise comportent des risques et des aléas qu’il est nécessaire d’anticiper et de minimiser afin de mettre tous les atouts du côté du créateur.

Sécuriser les actifs de l’entreprise
Le créateur doit protéger les actifs de l’entreprise. Il peut s’agir de biens physiques (matériels, locaux…),  immatériels (brevets, marques…), mais également humains. En effet, certaines entreprises peuvent reposer sur les épaules d’une personne en particulier, qui n’est pas nécessairement le dirigeant : un commercial qui génère l’essentiel du chiffre d’affaires, un ingénieur qui détient le savoir-faire technique de l’entreprise… Une assurance permet de couvrir les conséquences financières de la disparition temporaire ou définitive de ce  collaborateur et permet ainsi à l’entreprise de rebondir. Cette garantie (homme/femme clé) se matérialise par le versement d’une indemnité ou d’un capital, qui se calcule en fonction du préjudice subi par l’entreprise.

Protéger le chef d’entreprise contre le chômage
À l’exception des maintiens de garanties « chômage » prévus par Pôle emploi à la création, les entrepreneurs individuels et les dirigeants mandataires sociaux ne bénéficient d’aucune indemnisation en cas de perte  d’emploi, et ce, même dans les cas où ils sont assimilés à des salariés au regard de la sécurité sociale. Il leur est toutefois possible de se prémunir contre ce risque grâce à la GSC (Garantie Sociale du Chef d’entreprise). Celle-ci propose une assurance chômage aux dirigeants d’entreprise salariés mandataires sociaux non couverts par l’UNÉDIC et aux entrepreneurs individuels inscrits au RCS (à noter que les professionnels libéraux et les auto-entrepreneurs non inscrits au RCS ne peuvent bénéficier de ce régime).
L’objectif est d’accorder au dirigeant d’entreprise qui a perdu involontairement son emploi un maintien de ressources sous forme d’indemnités mensuelles, éventuellement complétées par des services associés permettant d’accompagner l’entrepreneur vers une nouvelle vie professionnelle (GSC Assistance Emploi), et des prestations visant à compenser le manque à  gagner (droits de retraite) issu de sa période sans emploi.

Protéger le chef d’entreprise contre la maladie, les accidents, le décès
Le dirigeant qui exerce sous le statut TNS (travailleur non salarié) est couvert par le Régime Social des  Indépendants (RSI). Pour faire face aux conséquences financières d’un arrêt de travail, d’une invalidité ou d’un décès, des solutions d’assurance existent pour compléter les prestations sociales versées par le RSI. Attention, seuls les créateurs relevant des professions artisanales ou industrielles et commerciales peuvent  bénéficier, sous certaines conditions, d’indemnités journalières en cas d’arrêt de travail pour maladie ou  accident. Les autres entrepreneurs individuels ne sont pas couverts dans ces situations et doivent, par  conséquent, souscrire des garanties facultatives.

Alain Maurey, Responsable des partenariats à Gan Assurances
alain.maurey@gan.fr

APPEL AUPRÈS DE NOS RESPONSABLES POLITIQUES

1/ À vous entendre, la seule explication qui qualifie la faiblesse chronique de nos PME serait d’ordre financier, les banques refusant comme toujours d’intervenir et de supporter les moyennes entreprises.

Ne pensez-vous pas que cette affirmation soit un peu simple pour décrire la réalité ? Nous vous rappelons que «  l’argent « est un moyen » et toute demande de financement doit être justifiée reposant sur un projet et objectifs précis.

Depuis 40 ans vous avez laissé s’installer une vue comptable de l’entreprise, plus spécialement ce prisme utilisé pour les PME/TPE.

Vous avez par là même oublié les fondamentaux qui déterminent l’entreprise :

• La personnalité du Chef d’entreprise
• Le personnel qui la compose
• La connaissance de son environnement
• L’aspect marketing du produit ou du service
• La nécessité d’avoir un réseau de distribution lorsque l’entreprise fabrique et vend des produits
• La communication, indispensable quelle que soit sa forme, et dans certains cas l’export.

Tous ces aspects sont présents et peuvent en cas d’oubli poser des problèmes qui deviendront vite financiers.

2/ Nous avons vu depuis des décennies les différents gouvernements donner uniquement la priorité aux Grands Groupes indispensables, certes, mais pas au point d’abandonner les autres entreprises moyennes par leur taille, aujourd’hui pour la plupart sous traitantes et à la merci des donneurs d’ordres.

Il eût fallu donner des axes stratégiques prioritaires pour éviter une désindustrialisation rapide et excessive, au lieu de cela, vous avez ouvert largement la porte aux entreprises de services, pensant qu’elles pourraient compenser l’emploi, abandonnant ainsi le secteur industriel…

La suite, nous la connaissons : 3.000.000 d’entreprises dont 1.800.000 sans emploi.

PEUT –ON LES QUALIFIER D’ENTREPRISES ???

• 900.000 avec moins de 9 salariés,
• 220.000 de 10 à 250 employés,
• 90.000 seulement exportent.

La moyenne d’emplois 30, avec un CA d’environ de 3.500.000 euros, voilà le résultat aujourd’hui de cette politique !

3/ Comment se comparer à l’Allemagne avec un réseau de PME de 250 à 500 personnes et 50 millions de CA par entreprise ? Chaque PME dispose de ressources humaines suffisantes pour répondre aux différents besoins de l’entreprise.

Nos PME n’auraient-elles pas avant tout, un problème d’organisation et donc de gouvernance ?

Vous êtes au pouvoir National ou Régional : quelles sont les directions stratégiques données pour que nos entreprises puissent se développer avec un minimum de chances, soit en Europe, soit à l’étranger ?

Encore faudrait –il connaître leur nombre, leur spécialité….

• N’y a-t-il pas de différence entre l’entreprise sous traitante et celle qui fabrique et distribue ses propres produits ?
• Quelles sont celles qui exportent ? 
• Quelles sont leurs difficultés ?
• Pourquoi certaines d’entre elles n’exportent pas ?
• N’y a-t-il pas une différence entre les entreprises de services aux entreprises et celles aux services de la personne ?

Bien sûr, chacun doit être traité en fonction de ses besoins et c’est possible !

Ne doit-on pas recenser les entreprises pour savoir celles qui fabriquent et vendent leurs productions afin de connaître leurs besoins réels et de les faire accompagner par de vrais professionnels ?

Le recours à des experts extérieurs coûte cher, la France utilise des conseillers à hauteur de 18%, l’Angleterre 60% et les USA 80%.

Comment peut-on penser qu’une entreprise de 30 personnes peut avoir un service d’intelligence économique ?

Nos entreprises sont trop petites….. OUI et alors ? 

Où sont les textes de loi qui pourraient permettre de se rassembler en dehors du GIE ?

Pour cela, il faut avoir une vision globale pour demain….. Où est notre vision autre que financière ?

4 ) Un pays c’est comme pour les hommes, il faut lui donner un but à atteindre pour le bien de Tous , il faut l’accompagner autrement que par des promesses ou des paroles !

Vous parlez de désindustrialisation de la France mais laquelle ? L’industrie d’hier ou celle de demain ?

Vous parlez sans cesse d’innovation… C’est bien, mais lorsque l’on parle de Start Up, il n’y a plus personne !

Nous aimerions vous accorder notre confiance, pour autant, vous devriez vous entendre pour une fois au niveau National et Régional, pour nous proposer enfin une « politique globale » en faveur des Star Up, des TPE, et de nos PME.

Nous perdons chaque mois des milliards d’euros au niveau de notre balance du commerce extérieur, quand serez-vous enfin décidés à arrêter cette hémorragie qui pénalise l’avenir de notre pays et dont vous êtes seuls responsables par manque de lucidité et de courage ?

Claude MARIE
Président du Réseau APERE

Soignez votre patrimoine immatériel

Les actifs immatériels prennent de plus en plus d’importance dans les grands groupes. Les PME sont elles aussi concernées et doivent prendre conscience de ces nouveaux enjeux, pour leur développement et en cas de transmission.

Les crises font partie du cycle économique normal et à celle-ci succèdera aussi une reprise. Les limites d’un système trop financiarisé et tourné vers les profits à court terme ont été mis en évidence. Les fondamentaux d’une autre croissance sont à construire en intégrant mieux les exigences de long terme de l’économie réelle. Il est important pour les PME de s’y préparer car leur réactivité de frégate légère est leur principal atout face à des concurrents plus « paquebots ».

Au-delà des résultats financiers

Les récentes études montrent que la valeur des grands groupes ne repose plus uniquement sur leurs actifs tangibles ou leurs résultats financiers présents mais sur leur capacité future à générer du résultat. Cette capacité future résulte des investissements présents dans des actifs immatériels. L’aspect crucial de cet immatériel devient évident quand on sait, par exemple, que 70% de la valeur boursière de Coca-Cola en dépend. Et cela concerne également les PME. Parler de l’immatériel conduit à aborder un sujet très concret pour les entreprises. Les éléments constitutifs du capital immatériel – le capital humain, les marques, les systèmes d’information, les relations avec les fournisseurs ou les clients – font partie intégrante des fondamentaux d’une entreprise et contribuent à la génération de ses flux financiers futurs.

Plusieurs constatations : les actifs immatériels occupent une grande partie des rapports annuels des groupes ; l‘Etat vient de se doter d’une Agence chargée de recenser et de valoriser le patrimoine immatériel de l’Etat ; et le Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables a pris l’initiative de créer un référentiel des valeurs immatérielles identifiables dans les PME. Il en recense douze catégories accompagnées d’indicateurs modulables en fonction de la taille de l’entreprise.

Formaliser les actifs immatériels dans une stratégie d’entreprise

La question n’est donc pas tant pour les PME de disposer d’actifs immatériels mais bien de les formaliser dans une stratégie de l’entreprise, d’en évaluer rationnellement la valeur et de communiquer intelligiblement dessus. Concrètement, cela nécessite initialement une prise de conscience des dirigeants sur cette dimension inexplorée et ses enjeux. Ensuite, il importe de recenser exhaustivement les éléments constitutifs déjà présents du capital immatériel. 

Un regard extérieur pour initier le processus 

A cette étape, un regard extérieur permet de relativiser les appréciations. Enfin, une stratégie d’investissement à moyen terme doit être initiée comme pour tout actif matériel. Il pourra être utile d’impliquer à ce stade son expert-comptable afin de permettre une prise en compte de ces investissements dans les documents financiers de l'entreprise.

Michel Dubois-Coutant, Associé OnsenConseil
mdc@onsen.fr
06 07 01 38 54

Qui peut oublier les résultats désastreux de notre commerce extérieur, avec un déficit mensuel supérieur à 7 milliards d’euros ?

Qui peut oublier les résultats désastreux de notre commerce extérieur, avec un déficit mensuel supérieur à 7 milliards d’euros ?  

Si APERE s’est engagé dans cette mission d’accompagnement des chefs d’entreprise de PME à l’export, c’est avant tout parce que c’est indispensable pour le redressement économique de notre pays. Nous proposons aux entreprises un certain nombre de moyens par l’intermédiaire : 

• de spécialistes comme International Trade Connexion, organisation présente sur le terrain dans 60 pays, 
• d’ECCO Europe dont la mission essentielle est de faciliter l’implantation des entreprises PME françaises à l’étranger grâce aux compensations internationales, convention passée avec ECCU qui permet de répondre aux besoins des entreprises chinoises. 

APERE s’engage dans tous les autres domaines de l’entreprise grâce à l’action concertée : 

• de nos conseillers dans la transmission, la reprise et le développement des entreprises,
• de nos experts consultants dans toutes les disciplines de l’entreprise,
• de nos partenaires spécialistes : la protection sociale avec REUNICA, les assurances et la gestion de patrimoine avec le GAN Assurances, la recherche de financement avec la Caisse d’Épargne, le CIC, et FINAPERE

Rappelons les fondamentaux sur lesquels repose la performance des entreprises :

• le projet, la connaissance de l’environne-ment propre à l’entreprise, l’étude marketing, industrielle si le besoin s’en fait sentir,
• la maîtrise de la fonction vente,
• le choix d’une structure juridique adaptée pour soutenir l’activité,
• la mise en place d’une comptabilité analytique permettant de suivre l’évolution de l’entreprise. 

Dès janvier 2012, le nouveau site d’APERE rassemblera toutes les informations nécessaires pour répondre à l’ensemble des besoins des dirigeants.

Claude Marie
Président du Réseau APERE

Signature d’un nouveau partenariat avec la Caisse d'Epargne

 La Caisse  d'Epargne et l'Association APERE                         
ont signé une convention. Afin de participer au  financement des repreneurs et chefs d'entreprise PME en recherche de développement.

Cette convention prouve l'intérêt apporté par La Caisse d'Epargne à l'action de l'Association APERE et aux  demandes de financement des entreprises PME et repreneurs d'entreprises.

Pour tous renseignements  contact@apere.asso.fr

LA CAISSE D’EPARGNE PARTENAIRE DES ENTREPRISES

Présente depuis plus de 10 ans auprès des entreprises dans les territoires, les Caisses d’Epargne sont, pour leurs 35 000 entreprises clientes, un partenaire bancaire de premier plan (financement d’investissements, gestion du cycle d’exploitation, accompagnement de la croissance, cession ou reprise d’activité, gestion sociale, optimisation de la gestion des flux).

Déployés à travers 150 centres d’affaires, les 300 Chargés d’Affaires spécialisés sur l’entreprise sont à l’écoute des besoins des chefs d’entreprises et proposent des conseils personnalisés en fonction des enjeux et problématiques posés. Fort de l’appui et de la puissance financière de BPCE, deuxième groupe bancaire en France, les Caisses d’Epargne bénéficient également de l’expertise  des filiales du Groupe, que ce soit pour gérer ou financer le poste clients avec les services de Natixis Factor, dynamiser la politique sociale avec Natixis Interépargne, financer un investissement en Crédit-bail avec Natixis Lease ou Cicobail, ou encore émettre des cautions en lignes..

Les Caisses d’Epargne : Cap sur la transmission d’entreprise

Avec la mise en place de pôles spécifiques dédiés à la transmission d’entreprises, les Caisses d’Epargne ont développé un dispositif baptisé « Dirigeants 360 », qui permet leur intervention dans plusieurs domaines d’expertise : montage financier de la cession et financement du repreneur, gestion patrimoniale après cession, afin d’accompagner les cédants / repreneurs durant les différentes étapes de leur projet.

Les Caisses d’Epargnes, banques du capital-investissement de proximité

La Caisse d’Epargne est par ailleurs le 1er financeur privé du capital investissement régional en France en soutenant le développement de plusieurs milliers d’entreprises non cotées en Bourse.

Pour accompagner en fonds propres le développement des PME PMI tout au long de leur cycle de vie ou pour préparer la transmission d’une entreprise, les  Caisses d’Epargne s’appuient sur leur filiales régionales de capital-investissement. Via la levée de FIP, FCPI, FCPR, gérées par des sociétés de gestion locales expertes en ingénierie financière, la Caisse d’Epargne propose des solutions au besoin de capital amorçage (capital risque), capital développement ou capital transmission. A l’échelle du groupe, c’est près de 1,2 Mds€ qui sont investis en capital pour des entreprises non cotées.

Les Caisses d’Epargne,  partenaires financiers du développement durable

A travers le programme national « Bénéfices Futurs », les Caisses d’Epargne soutiennent activement les réseaux d’accompagnement à la création d’entreprise en étant les premiers contributeurs des fonds de prêts d’honneur et des fonds de garantie. A travers les associations « Parcours Confiance », présentes sur l’ensemble du territoire, qui aident les créateurs d’entreprises en difficulté à financer leurs projets, la Caisse d’Epargne est ainsi la banque leader du microcrédit social en France.

APERE et ECCU vous permettent de participer au Forum Agro Alimentaire

Vous êtes chef d’entreprise spécialisé dans le domaine agro alimentaire, APERE et ECCU vous permettent de participer au Forum Agro Alimentaire. 

En suivant ce lien, vous trouverez toutes les indications nécessaires.

Réunica et Apere s’unissent pour mieux vous accompagner

Le réseau APERE sera présent sur le stand RÉUNICA lors du congrès des Experts Comptables les 13 – 14 et 15 octobre à Marseille 

DEVENIR ENTREPRENEUR : QUELLES INCIDENCES SUR LA RETRAITE ?

Interview d'Alain MAUREY, Responsable des Partenariats à Gan Assurances :

Pouvez-vous tout d'abord rappeler brièvement les grands principes qui gouvernent la protection sociale des dirigeants ?

Selon la structure juridique qu'il choisit, le chef d'entreprise est rattaché soit au régime général des salariés, soit à un régime de travailleurs non salariés (TNS).

Les régimes TNS concernent principalement les entrepreneurs individuels, entrepreneurs individuels à responsabilité limitée (EIRL), les gérants majoritaires de SARL/EURL et les gérants-associés de sociétés de personnes. 80 % environ des créateurs choisissent aujourd'hui un régime TNS.

Les 20% restants sont rattachés au régime général des salariés. Il s'agit des dirigeants de sociétés anonymes (SA), de sociétés par actions simplifiées, y compris unipersonnelles (SAS et SASU), ainsi que les  gérants minoritaires ou égalitaires de SARL.

De manière schématique et pour vous donner quelques repères, à revenu net équivalent, un TNS paiera moins de cotisations sociales qu'un salarié, mais il sera également moins couvert, la différence portant essentiellement sur le régime de retraite complémentaire et sur l'assurance décès et invalidité.

Mais s'il se soucie suffisamment tôt de sa couverture sociale et s'il prend des assurances complémentaires facultatives, on peut estimer, qu'à coût équivalent, il disposera d'une protection sociale équivalente à un dirigeant salarié, voire meilleure.

Cette protection prend- elle en compte l'assurance chômage ?

Non car sur ce point, la situation entre le TNS et le dirigeant "salarié" est quasiment identique. En tant que mandataires sociaux, ils ne sont, ni l'un ni l'autre, concernés par l'assurance chômage. Le dirigeant rattaché au régime des salariés doit d'ailleurs être attentif à ne pas cotiser à tort. En effet, en cas de difficultés, il ne pourrait bénéficier de l'assurance chômage, même en ayant cotisé !

Mais, dans tous les cas, il existe des solutions d'assurance "perte d'emploi" privées pour les dirigeants, comme, par exemple, la Garantie sociale des chefs et dirigeants d'entreprises.

Revenons à la retraite, quelles sont les différences entre le régime général des salariés et les régimes TNS ?

Pour comprendre ces différences, il convient tout d'abord, d'examiner le système de retraite des salariés, "système à étages" comprenant 3 niveaux obligatoires :

- La retraite de base, gérée par la CNAV (Caisse Nationale d'Assurance Vieillesse) : ce régime permet aux salariés de prendre leur retraite à taux plein à partir de l'âge légal (qui passera progressivement de 60 à 62 ans en 2018), s'ils justifient d'un minimum de trimestres (ce minimum passant quant à lui progressivement de 162 à 166 trimestres en 2018).

En revanche, si le nombre de trimestres requis n'est pas suffisant, les salariés devront patienter jusqu'à 65 ans, et progressivement 67 ans, pour obtenir une retraite à taux plein.

Le montant de la retraite de base à taux plein correspond actuellement à 50% de la moyenne des 25 meilleures années, limité au plafond de la sécurité sociale, soit une retraite maximale théorique de 17.676 € à l'année.

- La retraite complémentaire, gérée par l'ARRCO (Association des régimes de retraites complémentaires) : elle concerne tous les salariés et permet d'obtenir annuellement des droits exprimés en points, qui seront convertis en rente au moment du départ en retraite.

- La retraite complémentaire des cadres, gérée par l'AGIRC (Association générale des institutions de retraite des cadres) : comme son nom l'indique, elle ne concerne que les salariés cadres. Les cotisations fonctionnent également par points.

Le système est-il très différent pour les TNS ?

Il l'était, il y a encore peu de temps, mais la législation a évolué dans le sens de l'harmonisation. Les régimes de retraite de base des TNS ont harmonisé leur fonctionnement sur celui du régime des salariés, tant au niveau des cotisations que des prestations. Il n'y a donc plus de différence à ce niveau.

S'agissant de la retraite complémentaire, les régimes des artisans et des commerçants seront bientôt identiques. Les professions libérales, quant à elles, gardent encore des régimes très différents.

La différence entre les régimes obligatoires de retraite salariés et TNS se situe principalement au niveau de l'assiette de cotisations :

 - Pour les TNS : l'assiette est au maximum de 3 PASS (plafonds annuels de la sécurité sociale) pour les commerçants (soit 106.056 € pour 2011), 4 PASS pour les artisans et 5 PASS pour certaines professions libérales, avec des forfaits de cotisations en début d'activité.

- Le plafond des salariés est quant à lui fixé à 8 PASS, soit 282 816 € pour 2011. De ce fait, les prestations du régime obligatoire des TNS peuvent être plus faibles que celles des salariés cadres, et notamment pour ceux dont les revenus (BIC ou BNC) dépasseraient 106.056 €.

Qu'en est-il des auto-entrepreneurs ? Existe-t-il des dispositions spécifiques ?

Effectivement, les auto-entrepreneurs sont soumis au régime "micro-social simplifié", dont les règles en matière de retraite ont été précisés par une circulaire du 14 octobre 2010. Ce texte indique notamment que pour valider leurs trimestres, les auto-entrepreneurs doivent déclarer un chiffre d'affaires minimal défini en fonction de l'activité exercée.

Précisons que, dans le régime "normal" des TNS, une cotisation minimale est également exigée pour valider un trimestre.

Quelle est la différence entre un régime "par répartition" et un régime" par capitalisation" ?

Les régimes obligatoires sont basés sur le principe de la répartition. Ce principe est celui de la solidarité entre les générations : les actifs paient les pensions des retraités.

Par nature, ils sont donc sensibles aux équilibres démographiques (c'est-à-dire équilibre entre le nombre de cotisants et les prestations versées), mais peu dépendant de la situation économique, et notamment du rendement des placements financiers.

Les régimes supplémentaires (assurances privées) sont désormais obligatoirement construits sur le principe de la capitalisation. Les droits sont alors comptabilisés de manière individuelle.

De ce fait, à l'inverse des régimes par répartition, les régimes par capitalisation sont sensibles à la situation économique, et, a contrario, peu touchés par les équilibres démographiques. Ces deux systèmes - différents par nature - ne sont pas comparables mais complémentaires.

Au regard de ces explications, le régime des salariés est-il plus intéressant que le régime des non salariés pour un créateur d'entreprise ?

Il n'y a pas de régime plus ou moins intéressant ! Le choix du régime dépend du choix de la structure juridique (entreprise individuelle, SARL, SA, etc.). Le régime des salariés est plus complet que celui des TNS, mais nécessite de verser des cotisations plus importantes. En revanche, le statut de TNS présente "l'avantage" de cotisations forfaitaires pendant les deux premières années d'exercice de l'entreprise. Mais attention, si ces cotisations minorées permettent d'économiser de la trésorerie pendant la période de démarrage, elles peuvent entrainer des difficultés de  trésorerie au moment des régularisations…

Dans tous les cas de figure, les régimes de retraite supplémentaire des assureurs permettent de compléter les régimes obligatoires, y compris pour les périodes faiblement cotisées, tout en bénéficiant d'une déduction fiscale.

Le statut salarié n'est donc plus un critère déterminant de choix du  statut ?

Ce n'est plus le cas aujourd'hui car les deux régimes sont équivalents au niveau de la retraite de base et peuvent être complétés par des régimes supplémentaires facultatifs : Loi Madelin pour les TNS et Article 83 du  CGI pour les salariés.

Pouvez-vous nous présenter brièvement ces deux régimes supplémentaires facultatifs et leurs principaux avantages/inconvénients ?

Ces régimes permettent de constituer des droits "retraite"  supplémentaires, en déduction d'impôt sur le revenu (dans les limites fixées par la loi Fillon), la contrepartie étant le service de prestations uniquement sous forme de rente, et pour les salariés, une mise en place collective pour un collège ou l'ensemble du personnel.

Quelles sont les incidences, pour un entrepreneur, d'un changement de statut, au niveau de sa retraite ?

Depuis la loi Fillon, il n'y a plus de conséquences sur le régime de base des dirigeants à l'occasion d'un changement de statut puisque le décompte des périodes cotisées tient compte à la fois de la carrière passée dans l'un et l'autre des régimes.

Pour les régimes complémentaires, les points acquis dans l'un et l'autre des régimes seront convertis en retraite au moment du départ.

Dans quels cas le passage d'un régime salarié à un régime non salarié est-il pénalisant ?

Le passage d'un régime salarié à un régime non-salarié (TNS) est rarement pénalisant, à l'exception des personnes proches de la fin de carrière. En effet, pour ces personnes, un tel changement nécessiterait une mise en place importante en termes de formalités juridiques, alors qu'elles n'auraient pas suffisamment de temps pour profiter éventuellement des économies générées par ce changement de statut.

En revanche, pour les dirigeants d'entreprise salariés bien établis avec  un revenu supérieur à 1,5 PASS (soit 53 028 € pour 2011), la question doit se poser impérativement. En effet, le montant des cotisations de retraite obligatoire étant plus faible que celui des salariés, le régime des TNS peut lui faire réaliser des économies substantielles, même en incluant les cotisations des régimes supplémentaires, et notamment Madelin (déductibles pour les TNS).

Alain MAUREY (alain.maurey@gan.fr)

Vous êtes Créateur-Repreneur d’entreprise ? Optez pour SAFERéunica et bénéficiez des aides publiques !

 Le marché de la transmission-reprise est estimé à 700 000 entreprises (27%) dans les 10 ans à venir. De plus en plus de cessions sont dues au départ en retraite du dirigeant.* Après la crise financière de 2008, REUNICA a lancé SAFERéunica, en partenariat avec CroftHawk, spécialiste des financements publics. Ce service est destiné aux entreprises pour les accompagner dans la recherche d'aides publiques et faciliter ainsi la création, la reprise et le développement d’entreprises.

Plus de 65 milliards d’euros d’aides prévues pour les entreprises Selon le rapport interministériel sur les aides publiques aux entreprises**, on peut estimer à près de 65 milliards d’euros l’ensemble des aides publiques aux entreprises, dont 90 % sont financées par l’Etat, et à au moins 6 000 le nombre cumulé des dispositifs d’aides. REUNICA propose SAFERéunica, un guichet unique permettant de centraliser toute l’information nécessaire à la constitution des dossiers de demande de financements (Export, Innovation, R&D, Création/Reprise d’entreprise).

Les aides publiques répondent à des grandes orientations nationales

• aides à l’investissement pour des objectifs économiques de croissance (y compris Export),
• aides à l’emploi, à l’environnement pour des objectifs sociaux et environnementaux,
• aides à l’innovation, à la recherche pour des objectifs de progrès scientifiques.

Elles peuvent amener les entreprises à réaliser, à engager des actions qu’elles n’auraient pu mener ou de façon limitée ou plus risquée (pour des questions de temps, de moyens, ou de compétences).

Les avantages SAFERéunica pour le créateur-repreneur

• Effet de levier financier, souvent de 1 € pour 3 à 5 € de financement privé
• Taux de survie accru en phase de création
• Atteinte plus rapide du seuil de rentabilité
• Accès plus facile à d’autres canaux de financement
• Notoriété accrue à travers les opérations de communication des organismes

Plus d'informations sur SAFERéunica : www.reunica.com ou au 04 79 36 56 70
*Rapport du MINEFI de 2008 « Risques et opportunités de la transmission des entreprises industrielles «
** Etabli en 2007

Editorial du Journal "Le Réseau" N° 3

Qui peut oublier les résultats désastreux de notre commerce extérieur, soit un déficit mensuel supérieur à 7 milliards d’euros ?

Si APERE s’est engagé dans cette mission d’accompagnement des chefs d’entreprises de PME à l’export, c’est tout simplement parce que c’est indispensable pour le redressement économique de notre pays, mais aussi parce que nous proposons un certain nombre de moyens par l’intermédiaire :

• de spécialistes comme International Trade Connexion, organisation présente sur le terrain dans 60 pays,
• d’ECCO Europe dont la mission essentielle est de faciliter l’implantation des entreprises PME françaises à l’étranger grâce aux compensations passées avec ECCU qui permet de répondre aux besoins des entreprises chinoises. APERE, membre d’ECCO Europe, est présent aux côtés des entreprises qui veulent aller de l’avant.

Ces différentes actions ne doivent pas faire oublier ce qui fait l’originalité et la différence d’APERE, c'est-à-dire sa présence dans tous les domaines de l’entreprise.

• La transmission et la reprise d’entreprise où les conseillers APERE sont présents par leur disponibilité, leur sens de l’écoute et celui de l’accompagnement dans le temps.
• Les interventions de nos Experts consultants dans toutes les disciplines de l’entreprise : audits spécialisés sur le terrain et non seulement à travers des seuls bilans comme certains le proposent.
• Les prestations de Spécialistes dans tous les domaines : la protection sociale avec REUNICA, les assurances et la gestion de patrimoine avec le GAN Assurances, la recherche de financement avec les banques partenaires d’APERE : le CRÉDIT COOPÉRATIF, le CIC sans oublier ESFIN et FINAPERE pour le haut de bilan, les SCOP pour la reprise par les employés.

Il ne faut pas oublier les fondamentaux sur lesquels reposent les actions concertées des entreprises :

• Le projet, la connaissance de l’environnement propre à l’entreprise, l’étude marketing, industrielle si le besoin s’en fait sentir.
• La présence  d’un secteur de vente : à quoi peut servir de fabriquer si l’on est incapable de maîtriser la distribution de ses produits (Oh combien insuffisante pour les entreprises qui exportent), la communication (l’ouverture entre autres vers l’autre) par les sites ou réseaux sociaux qui font partie de la panoplie du chef d’entreprise. 
• L’étude appropriée d’une entité juridique correspondante à l’activité, liée bien entendu, à la mise en place d’une comptabilité permettant de suivre l’évolution de l’entreprise (comptabilité analytique, indispensable pour connaître tous les éléments constitutifs des prix ainsi que leurs forces et leurs faiblesses).

Pour répondre à ces questions, le Réseau APERE est présent et à la disposition des Cédants, repreneurs et chefs d’entreprises, par un accompagnement personnalisé par ses conseillers et des experts agréés APERE.

Claude MARIE
Président du réseau APERE

Stratégie pour les PME

Trouvez en téléchargement la présentation de ONSEN Conseil faite lors du club APERE du 18/03/2010 concernant la mise en place d'une réelle stratégie pour le développement des PME.

Présentation téléchargeable

Les grands contrats ne suffisent plus à soutenir les exportations

En France, la balance commerciale affiche au premier semestre un déficit record de 37,5 milliards d'euros. L'aéronautique continue de jouer son rôle mais ne peut à elle seule assurer un redressement significatif.

Les Français n'ont pas conscience de la gravité de la situation. » C'est ce que déclarait Pierre Lellouche, secrétaire d'État au Commerce extérieur, au cours d'un déplacement en Alsace le 21 juillet. Et de fait : la France connaît, au premier semestre 2011, un déficit record estimé par les douanes françaises à 37,5 milliards d'euros (65 milliards sur 12 mois). Aux déficits monumentaux des mois d'avril et de mai (respectivement ? 7,2 et ? 7,4 milliards d'euros) succède un mois de juin avec un solde négatif mensuel de « seulement » 5,6 milliards d'euros. La facture est notamment alourdie par le renchérissement du coût énergétique, à la suite de l'envolée du pétrole et du ralentissement de la demande mondiale. Depuis 2003, le solde de la balance commerciale est passé de l'équilibre à un déficit toujours plus important. Cependant, d'autres facteurs sont en cause.

Ralentissement des ventes

Une des raisons avancées par le secrétaire d'État serait le fait que « la France ne [puisse] plus compter uniquement sur les grands contrats », pour garantir ses exports. La baisse des ventes d'armes, par exemple, pèse négativement sur les ventes françaises. Quant à l'aéronautique, elle continue de faire la pluie et le beau temps. Le transport représente toujours près de 20 % des exportations françaises. Ainsi, en Asie, le ralentissement des ventes affecte nos ventes vers Hong Kong et Singapour. Tandis que celles à destination de la Chine connaissent un rebond (+ 16,1 % contre + 0,1 %). Le recul des ventes d'Airbus à l'Arabie Saoudite, couplé à celui des ventes d'automobiles à l'Iran, entraîne un repli des exportations vers le Proche et le Moyen-Orient. Idem en ce qui concerne l'Amérique : les ventes au Brésil et au Chili, tirées par l'aéronautique, bondissent de 15,8 % (? 2,2 % au semestre précédent). Bilan en demi-teinte pour les États-Unis : le recul de la chimie et de la pharmacie et l'appréciation de l'euro face au dollar effacent les bonnes performances de ventes aéronautiques.
Le commerce extérieur français subit parallèlement les conséquences d'inflexions dans d'autres secteurs mais aussi de décisions budgétaires prises par nos voisins européens. Tel le ralentissement des échanges de téléphones et d'ordinateurs. Ou les restrictions budgétaires mises en place dans des pays comme l'Allemagne ou le Royaume-Uni, qui plombent globalement les exportations. En revanche, la mise en place de dispositifs de primes à la casse dans ces mêmes pays ont relancé les ventes dans l'industrie automobile, secteur fortement touché par la crise (? 26,6 % à l'exportation et ? 20,5 % à l'importation en 2009). Dans ce contexte, pour stimuler les exportations, le gouvernement tente d'ouvrir la voie du commerce extérieur aux PME avec la signature de chartes régionales (« La Tribune » du 22 juillet). Autre priorité, l'industrie agroalimentaire qui reste l'un des rares secteurs dont les soldes sont excédentaires (avec le transport, la pharmacie, les produits chimiques et cosmétiques). Un secteur qui « doit penser export », selon le secrétaire d'État.

Agathe Machecourt - 08/08/2011, 07:33
La Tribune