Se doter d’une stratégie d’entreprise, c’est s’offrir une ligne d’horizon moins immédiate que la commande urgente à boucler, l’échéance de trésorerie de la fin de mois ou le renouvellement du contrat avec le client X. C’est prendre le temps du recul et de la réflexion, se donner les moyens d’engager sa PME dans une croissance forte et durable pour agir sur les événements et non les subir, comme cela arrive trop souvent.
Depuis 20 ans que nous accompagnons des dirigeants de PME, nous sommes frappés de voir combien les dirigeants qui s’accordent ce « luxe » sont rares. A vrai dire, ce n’est pas un luxe, ni même un confort : c’est une nécessité pour qui veut « atteindre son port » (comme le disait Sénèque) et cesser d’agir « en réaction » au client, au délai ou à la concurrence, ce qui est épuisant et démotivant.
En quelques semaines, cet exercice les transforme et donne un autre élan à leur entreprise. Pour être plus précis, les changements qui s’opèrent sont de trois ordres :
Un dirigeant en accord avec lui-même.
Pour bâtir une stratégie, il doit être clair avec ses finalités personnelles vis-à-vis de son entreprise : veut-il en tirer des revenus élevés tout de suite, la valoriser peu à peu pour étoffer son patrimoine, préparer une revente, transmettre à ses enfants ? Quel engagement personnel est-il prêt à consentir ? La démarche peut être déroutante : le dirigeant n’a pas l’habitude de se poser ces questions. Elle a le mérite de lui donner un cap légitime et cohérent qui le guidera dans ses choix : si l’entreprise est bien au service de sa finalité personnelle, tout s’ordonne car un dirigeant « bien dans ses objectifs » devient le plus sûr garant de sa réussite et de la motivation de ses troupes.
Un dirigeant plus éclairé sur son métier et sa société.
Pour bâtir une stratégie, il faut prendre du recul vis-à-vis de sa PME et se poser des questions essentielles sur son métier, ses compétences-clés, ses différentes activités, ses voies de diversification possibles, etc. La gestion du quotidien ne laisse pas d’espace pour de telles interrogations. Le dirigeant qui y consacre enfin du temps « redécouvre » sa société, sous des aspects qu’il ne soupçonnait même pas.
Cette analyse gagne à être effectuée avec un consultant extérieur. Elle dégage des axes de développement clairs pour prendre le cap de la croissance : élargir la gamme, étendre son périmètre géographique, toucher de nouveaux types de clients, créer une offre de services associés aux produits, etc.
Des équipes plus engagées et plus efficaces.
Si les PME ont tant de mal à attirer et à fidéliser des talents, c’est parce qu’elles ne leur proposent pas des ambitions clairement affichées, des projets porteurs et une visibilité à quelques années, autant d’éléments qui donnent envie de s’engager durablement. On ne fait pas rêver un salarié avec du pilotage à l’intuition ou à l’improvisation ! A l’inverse, la mise en place d’une stratégie de croissance assortie de moyens adéquats sécurise et motive les équipes, ouvre à chacun de nouvelles perspectives et crée une puissante dynamique interne.
Comme le confiait un jour cette assistante commerciale qui a vécu cette mutation dans sa société : « Pendant des années, nous avons travaillé dans l’urgence et subi un flot quotidien de travail qui menaçait de nous noyer. En rentrant dans une démarche structurée et des actions construites, j’ai redécouvert mon métier et mon entreprise et je me suis impliquée comme jamais ».
En Pratique ...
La définition d’une stratégie est une démarche structurée, balisée par plusieurs étapes successives dont chacune rend la suivante possible. Elle dure de 4 à 6 semaines et suit un fil conducteur :
- Clarifier avec le dirigeant ses finalitéspersonnelles pour mettre à jour les zones de flou, les contradictions et les priorités à poursuivre : rentabilité, valorisationà long terme, préparation d’une cession…
- Identifier le coeur de métier de l’entreprise et les compétences clés sur lesquelles il s’appuie : compétences techniques (maîtrise d’un process), commerciales (qualité du suivi/service client), relationnelles (capacité à animer un réseau de prescripteurs, à pénétrer certains marchés, etc.).
- Formaliser la vision de l’entreprise à moyen/long terme pour rédiger une stratégie cohérente. Elle décrit quelles ressources (techniques, humaines, financières) sont nécessaires et comment elles seront mises en oeuvre dans le temps.
 |
| Olivier Poirson, associé Wikane 01 30 64 60 30 olivier.poirson@wikane.com |
