vendredi 8 juillet 2011

APERE Ile-de-France : une dynamique en marche !

  Le 23 juin 2011, à l’initiative de Claude Marie, le président d’Apere, une trentaine de membres du réseau se sont retrouvés dans les locaux d’Oseo.


  L’objectif : créer une synergie entre grands partenaires, conseillers et consultants. Des représentants d’ECTI (association de seniors actifs) étaient également présents. Des réalisations et des projets concrets ont été présentés. Luc Comninos, délégué régional Apere PACA a donné deux exemples de partenariats réussis. L’un avec un prospect du Gan devenu un client commun grâce à l’intervention conjointe avec un conseiller Apere. Le deuxième avec un chef d’entreprise qui a bénéficié des compétences coordonnées d’Exco, d’un conseiller APERE et de Finapere.

  Claude Marie a par ailleurs expliqué les opportunités très intéressantes qu’offre la signature d’un contrat entre Apere et les représentants d’une région chinoise qui recherche des entreprises françaises avec lesquelles ils pourraient faire des affaires.

  Cette réunion a également été l’occasion de présenter le deuxième numéro du journal Apere le réseau, et surtout la toute nouvelle politique de communication d’Apere sur les réseaux sociaux.
 
  Des rendez-vous sont pris entre consultants, entre consultants et partenaires…. Tous les participants ont ressenti une forte dynamique entrepreneuriale !

Dirigeants d’entreprise: comment optimiser votre rémunération ?

  Au premier abord, l'optimisation de la rémunération signifie souvent vouloir payer moins d'impôts et de charges sociales. Cette aspiration légitime constitue toutefois une approche particulièrement restrictive. Une démarche cohérente doit prendre en compte le revenu dans sa dimension globale, à savoir :
  • les revenus immédiats, salaires, dividendes, primes
  • les revenus indirects constitués essentiellement par la prise en charge par l’entreprise des cotisations des contrats complémentaires santé ou prévoyance. Ces contrats sont de plus assortis d’avantages fiscaux et sociaux importants qui renforcent encore leur efficacité.
  • les revenus différés tels que les compléments retraite pris en charge par l’employeur ou les montants versés par les entreprises sur les dispositifs d’épargne salariale, là encore, dans des cadres fiscaux et sociaux très avantageux. Par ailleurs, faire le bon choix en matière de statut social (salarié, TNS, profession libérale) constitue un préalable incontournable. La différence entre ces trois régimes se situe essentiellement sur le plan social. Un travailleur non salarié, « TNS », paie moins de cotisations sociales (environ 30%) qu’un dirigeant salarié (environ 60%) mais il est également moins couvert, notamment en ce qui concerne la retraite complémentaire et les garanties en cas de décès et d’incapacité de travail. Toutefois, des assurances complémentaires existent. L’âge, sa situation de famille ainsi que son état de santé constituent à ce titre des paramè-tres importants du choix réalisé.

Enfin, trois dernières recommandations aux dirigeants :
  • Les rémunérations immédiates, indirectes ou différées dont ils bénéficient doivent avoir été validées par l’organe décisionnaire de l’entreprise (conseil d’ad-ministration, assemblée des associés...).
A défaut, c’est le risque d’abus de bien social qui les guette .
  • La quasi-totalité des dirigeants ayant opté pour un statut social de salarié n’ont pas droit au régime d’assurance chômage de l’Unedic. En pratique, si le dirigeant détient plus de 25% des droits de vote, il est, par définition, exclu. De façon quasi systématique, il convient d’interroger l’ASSEDIC en leur demandant de prendre position. Il est possible de demander le remboursement des cotisations versées au cours des trois dernières années.
  • Attention de ne pas tomber dans le piège du tout dividende ! En effet, pour que les parts de la société soient exonérées d’ISF, au titre des biens professionnels, le dirigeant doit montrer qu’il en tire une rémunération normale d’au moins 50% de ses revenus d’activité. Or le dividende n’est pas une rémunération d’activité !

jeudi 7 juillet 2011

Notre réaction à la lettre de Maurice Levy, parue dans les Echos du 26 juin 2011

  Nous voudrions revenir sur le texte de Monsieur Maurice Lévy paru dans les Échos du 26 juin 2011, texte par lequel il relève l’action et la compétitivité des grandes entreprises françaises, À ce niveau, personne ne va contre les réalisations de ces grandes entreprises, mais reprenons les chiffres.
  Elles représentent 45 % du CA de l’ensemble des entreprises et 39 % de la valeur ajoutée ; de plus il signale que les entreprises de plus de 2000 personnes emploient 3,8 millions de personnes, soit 21,5 % du privé.
 
  La question : qui réalise les 55 % du CA et les 61 % de la valeur ajoutée ? Qui emploie les 77,5 % des emplois restants ? Ne faut-il pas se poser la question ? Si le déficit de la balance commerciale est de 60 milliards par an, il y a une raison et ces résultats prouvent que les grandes entreprises seules ne peuvent assurer un chiffre d’affaires suffisant, ne serait-ce que pour équilibrer les comptes du commerce extérieur.
Citant l’Allemagne, il affirme que l’Allemagne est largement bénéficiaire : oui, mais grâce à qui ? Certes les grandes entreprises allemandes sont présentes mais les résultats dépendent aussi, et pour une large majorité, de la présence constante des PME allemandes.

  Si nous nous tournons vers la France, nous sommes en présence d’un vide, certes certaines de nos entreprises (90.000) sont à l’export, mais avec des chiffres d’affaires qui ne dépassent pas pour la plus grande partie 1.000.000 €. Quelle en est la raison ? Depuis 40 ans nous avons donné la priorité aux grandes entreprises, les PME étant pour la plupart confinées dans la sous traitance et le service aux entreprises de plus trop petites (96 % en dessous de 10 emplois).
  Ceci est la résultante d’un manque de politique ou de politique non adaptée, tous gouvernements confondus.

  On nous parle finance, on annonce des milliards pour les PME : mais pour faire quoi et aller où ? Le problème est que depuis 40 ans, nous avons une vue comptable de l’entreprise : « le bilan pose question mais n’apporte aucune réponse ». Les problèmes sont ailleurs, dans les fondamentaux : la connaissance de son environnement, le projet, l’étude marketing, les normes, la présence d’un véritable service de vente pour avoir une présence à l’export, une comptabilité analytique qui permet d’avoir une vraie réalité de ses coûts.
Depuis plusieurs années, nous demandons de réaliser un recensement des entreprises fabriquant des produits et en assurant la distribution en France ou à l’étranger.
Reste ensuite à poser les questions :
  1. Vous allez à l’export: pourquoi le chiffre d’affaires n’est pas plus élevé ?
  2. Vous n’allez pas à l’export: quelles sont les contraintes qui vous en empêchent ?
C’est uniquement en ciblant l’action que nous pourrons apporter une véritable réponse à ces questions. C’est l’action du réseau APERE http://www.apere.asso.fr/ qui, forte de ses appuis (ECCO pour accompagner les PME avec les montants compensatoires issues des marchés publics ou ECCU, Europe Chine Commerce Union, qui peut effectivement répondre aux véritables besoins en accord avec toutes les Régions soucieuses de l’avenir de leurs PME.

Claude MARIE
Président du réseau APERE

Savoir exploiter le numérique


  Face aux changements de paradigmes macroéconomiques et à la généralisation des usages de l’internet, les chefs d’entreprise se doivent de pro-agir ! Au-delà de la consolidation des systèmes d’information dans les grandes entreprises et les ETI, l’adoption des technologies numériques dans les TPE-PME représente un levier de croissance d’une importance stratégique. Mais combien de PME utilisent les nouvelles fonctionnalités offertes de manière optimale ?

Yvan Cadoret
Directeur associé, Ilis
Les relais de croissance sont désormais sur l’internet et à l’international
  Apple, Microsoft, Linux, Google, Firefox, Facebook, Twitter, Viadéo, Linked’In, Amazon, Coupon, E-Bay : autant de marques passées dans le langage courant et formant un puissant écosystème. Au même titre que l’entreprise, le consommateur a désormais accès à l’usage d’appareils mobiles. Où qu’il se trouve, il navigue et achète sur internet, envoie et reçoit des messages, relaie l’information, traque les meilleurs produits et les meilleurs services aux meilleurs prix. La circulation des biens matériels et immatériels s’en trouve accélérée.

Ce qui manque le plus au chef d’entreprise, c’est le temps
  Pour un chef d’entreprise, il est quasiment impossible d’être à la pointe de l’information en matière numérique. Messagerie, travail à distance, travail collaboratif, dématérialisation, communication, intranet, visibilité sur internet, sites de e-commerce... chaque fonctionnalité s’enrichit chaque jour de nouvelles possibilités. Selon Yvan Cadoret : « Le monde avance très vite. Nous accompagnons les chefs d’entreprise à définir leurs priorités par rapport à leurs objectifs et à leur budget. Nous réalisons les projets, en gérant parallèlement les contraintes de logiciels, de sécurité, de sauvegarde… Nos clients ont besoin de nos compétences transverses pour renforcer leurs avantages concurrentiels et accroître leur leadership. »

Quelques chiffres-clés
  Médiamétrie rapporte que la France compte plus de 38 millions d'internautes, quand l'Union Internationale des Télécommunications indique que le chiffre de 2 milliards d’utilisateurs dans le monde a été atteint fin 2010. Près de 3 milliards de requêtes passent quotidiennement par les serveurs de Google.

Contact: 01 45 16 34 32

mercredi 6 juillet 2011

Sachez régler vos conflits !

  Avec un associé, un salarié ou un patron, mais aussi avec un client ou un fournisseur : en cas de conflit, mieux vaut prendre toutes les mesures pour le résoudre au plus vite. Qui n’a jamais vécu un conflit qui lui a “pourri la vie” pendant plusieurs semaines ou plusieurs mois, voire plusieurs années ? Avec, à la clé, une perte de temps, d’argent, et d’énergie nuisible à son activité. Que constate-t-on le plus souvent dans les conflits ? Chacun a sa vérité, la seule évidemment, et plus le temps passe, plus les rancoeurs et l’incompréhension s’accumulent. Et surtout, convaincu de son bon droit et sûr que l’autre a tous les torts, on estime totalement inutile et sans espoir de faire intervenir un tiers... jusqu’à ce que la justice s’en mêle. Quel gâchis, alors qu’il existe des démarches plus rapides et moins coûteuses. Certes le résultat n’est jamais garanti, mais l’enjeu vaut d’essayer. Deux pré-requis: que les deux parties aient conscience qu’un accord moyen vaut mieux qu’un conflit interminable ou qu’un procès, et qu’elles aient un minimum d’ouverture d’esprit.
  Au cours de deux à quatre ou cinq séances en moyenne, un tiers permettra à chacun d’exprimer ses griefs, de les remettre à leur juste place, de traiter l’émotionnel en considérant les faits, d’appréhender le point de vue de l’autre. Dans un deuxième temps, cette démarche permettra de trouver un compromis. Dans un troisième temps, elle sera même susceptible d’initier une nouvelle collaboration sur des bases assainies et même renforcées parla capacité qu’aura eue chacune des parties de dépasser le conflit initial.

“Une épreuve surmontée vous renforce”

lundi 4 juillet 2011

Les conseillers bénévoles APERE

Philippe Simon
Conseiller AREPE

  Dans la mission de l’association APERE au service des PME/PMI, caractérisée par l’accompagnement personnalisé du chef d’entreprise, le conseiller bénévole se situe au centre du dispositif mis en place pour favoriser la cession/reprise et le développement des PME-PMI.
  Le Conseiller APERE est un homme d'expérience qui agit en tant que bénévole et désintéressé auprès de responsables de PME/PMI.
  C’est un ancien chef d’entreprise, un ancien salarié dirigeant ou cadre supérieur, qui connaît la solitude du chef d’entreprise et la complexité de la gestion d’une PME.
  Bénévole et désintéressé, il fait cause commune avec le cédant ou le repreneur et met tout en œuvre pour réussir la mission. Il est toujours disponible pour écouter, échanger, accompagner le chef d’entreprise, s’exprimer le candidat cédant ou repreneur et l’amène ainsi à vérifier la bonne adéquation personnelle avec son projet, à valider la justesse de sa cible, à apprécier le réalisme de son business plan.

La culture du résultat
  Le bénévolat et le cadre associatif dans lequel il s’effectue favorisent une approche objective et désintéressé  et ne sont pas du tout antinomiques avec une véritable culture du résultat développée par le conseiller APERE ni avec une exigence de professionnalisme adapté à sa mission.
  Il apporte sa technique et surtout une bonne dose d’expérience des hommes et des affaires. Avec les consultants et les partenaires, les conseillers forment des équipes pluridisciplinaires. Compte tenu de l’importance du financement pour la bonne fin ce ces opérations, l’association APERE a mis en place une commission d’examen des dossiers destinés aux établissements financiers. De plus, l’association a conclu des partenariats avec divers partenaires bancaires et financiers, dont l’établissement public spécialisé OSEO.
  Devenir conseiller bénévole APERE après la fin de son activité professionnelle, c’est retrouver un sentiment précieux d’utilité sociale, c’est renouveler et enrichir ses relations humaines. Et l’on reçoit beaucoup en contrepartie de ce que l’on apporte.

Témoignage: Exportation de panneaux solaires en Afrique du Sud grâce à Thales.

  Comment une société de fabrication de panneaux solaires exporte en Afrique du Sud grâce à Thales.

  La société sud-africaine, créée en 1999, est une filiale d’un groupe français spécialisé dans le design, le développement et la production de systèmes de production d’énergie à partir de panneaux solaires photovoltaïques permettant de fournir de l’énergie à des installations isolées ou connectées au réseau électrique local. Ces produits et ces systèmes permettent d’offrir des solutions alternatives et sûres pour un certain nombre d’applications industrielles.
  Dans les pays en développement, ces solutions à base de panneaux photovoltaïques sont largement répandues, notamment pour la fourniture d’énergie à des pompes électriques permettant la fourniture d’eau potable dans les régions isolées.

  Thales International Offsets (TIO) est une société du groupe Thales spécialisée dans l’identification, la structuration et la mise en oeuvre de projets de compensations internationales répondant aux besoins des sociétés du groupe dans le cadre des “retours économiques” demandés par certains pays en contrepartie de la signature de contrats notamment dans le domaine de la défense. Dans le cadre de ses obligations de compensations internationales en Afrique du Sud, TIO a apporté son soutien à ce projet industriel de fabrication de panneaux solaires, en prenant une participation au capital de la société sud-africaine au moment de sa création et en participant au financement du besoin en fonds de roulement de la société sud-africaine en fonction de ses besoins.

  La société emploie aujourd’hui 210 personnes et le chiffre d’affaires, initialement prévu à hauteur de 10 millions d’euros au bout de cinq ans, dépasse aujourd’hui les 100 millions d’euros, dont plus de 95% réalisés à l’export.

Alain Fernandez
Responsable Offsets chez Thales International Offsets

APERE rejoint ECCO !

APERE a rejoint ECCO, the European Club for Countertrade and Offset.

  ECCO est une association régie par la loi de 1901 et créée en juillet 2010 pour rassembler les acteurs engagés dans le domaine des compensations internationales. ECCO compte aujourd'hui plus de 50 membres de 14 nationalités différentes représentant divers secteurs de l'industrie –principalement la défense, l'aéronautique, les transports et l'énergie.
  L'objectif d'ECCO est d'être une plate-forme internationale de partage des informations et des meilleures pratiques dans le domaine des compensations internationales à travers l'organisation de :
     - réunions pour développer le réseau des parties prenantes aux compensations internationales afin d'échanger des informations, des expériences ou des besoins.
      - séminaires sur des questions liées au commerce international.
      - formations destinées aux collaborateurs des entreprises membres afin de les sensibiliser aux enjeux des compensations, de leur apprendre à les utiliser dans une perspective de gain de productivité de compétitivité, et de réduction des risques.

Pour plus d'informations, renseignez-vous sur http://www.ecco-offset.eu/ !

Exporter : méthodes et solutions

    Envisager un développement à l’étranger est devenu une nécessité, parfois vitale, pour nos entreprises, mais beaucoup de petites structures hésitent face aux défis qu’elles devront relever. Méthodes et conseils pour franchir le pas...

Jean-François Bourreau, en quoi consiste votre accompagnement des entreprises à l’export ?
Jean-François Bourreau
Associé Onsen Conseil & Participation
  Nous accompagnons le dirigeant de PME globalement dans sa stratégie: l’international en fait, bien entendu, partie. Nous intervenons sur deux dimensions clés. La première, interne : le diagnostic de l’existant. Lorsqu’un chef d’entreprise vient nous voir, nous allons commencer par apprécier le niveau de management et d’organisation globale de l'entreprise.
  Ensuite, nous allons évaluer son potentiel international à savoir les ressources humaines indispensables, les ressources financieres et enfin, et c'est souvent le plus important: le chef d'entreprise a-t-il suffisament de temps disponible? Des axes de progrès seront dégagés : formations, levée de fonds, évolution culturelle, investissements…
  La deuxième, externe : l’approche, la sélection des marchés clés et l’identification des marchés cibles. Il peut être important, par exemple, d’identifier les contraintes légales ou régleme
ntaires, voir comment l’exercice de marque de la PME supporte l’international et fixer ensemble des priorités.

Combien de temps faut-il ?
  Entre la naissance de l’idée et la décision « on y va », il s’écoule au minimum entre 9 et 12 mois. Mais s’il est nécessaire par exemple de muscler les ressources humaines, ou encore d’évoluer culturellement, cela peut être plus long. Et il faut être conscient que même si la dimension internationale est de plus en plus partagée, et malgré la cohésion naissante de l’Union européenne, pour une entreprise française, l’international commence, encore en 2011, en Italie ou en Allemagne.
***


Une banque réellement coopérative

  Avec une importante clientèle de PME, PMI et de TPE, le Crédit Coopératif connaît les problématiques de développement de ces entreprises qui font le tissu économique et social local et sont essentielles à l'emploi.

  Le Crédit Coopératif a choisi de proposer à leurs dirigeants la possibilité d’être accompagnés par les consultants et experts du Réseau APERE. De sa longue expérience (le Crédit Coopératif est né à la fin du XIXe siècle), la banque a tiré l'assurance de la nécessité d'une relation durable avec ses clients. La stabilité de ses chargés de clientèle leur donne le temps de développer une connaissance personnelle de l'entreprise, dans une logique d'approche globale.
 
  La logique d'accompagnement s'inscrit d’autant plus dans la nature de ses relations avec ses clients que le Crédit Coopératif est une banque coopérative : ce sont les clients qui apportent son capital ; ils ont la totalité des droits de vote en assemblée générale et ils composent le conseil d'administration. La banque est l'outil qu'ils créent et gèrent ensemble ; sa vocation est de leur être utile.

  Pour démontrer au quotidien cette coopération, le Crédit Coopératif organise régulièrement, au niveau de chacune de ses agences, des moments de rencontre avec les représentants de ses clients. Il entretient également des relations étroites avec leurs organisations professionnelles, concevant, avec elles et pour leurs adhérents, des solutions adaptées, des dispositifs financiers comme, par exemple, des outils de garantie.

  Le Crédit Coopératif a une offre complète. Il assure avec expertise les métiers fondamentaux de la banque : financements, services bancaires, placements, gestion des flux pour leurs activités en France comme à l'étranger.

  Pour les prestations extra-bancaires, la banque complète son offre en favorisant des partenariats avec des experts proposant les solutions les plus adaptées, comme il le fait activement avec le Réseau APERE. Mais aussi en créant, par exemple, des dispositifs d'accompagnement des démarches environnementales, ou encore d'accompagnement pour le développement à l'international.

  Le Crédit Coopératif est une banque à taille humaine, chaque client est important. Il possède aussi les atouts d'une grande banque et peut répondre aux attentes des entreprises de grande taille.

  Le Crédit Coopératif a une vocation : être utile à ses sociétaires et à ses clients, exercer son métier de banquier, pleinement, dans une logique de responsabilité sociale au service d'une économie humaine.

- Contact : Gérard Enault,
Responsable Marché
01 47 24 91 09
gerard.enault@credit-cooperatif.coop

Hauteur de vue et réalisme local

  Le renouveau économique français passe par les PME. La PME ne doit pas rester engluée dans la gestion quotidienne et cantonnée dans un rôle de sous-traitance.

Christophe Dubois-Damien
Manager de transition

  Deux objectifs sont prioritaires : réorganiser le travail en profitant des technologies de l’information et de la connaissance, développer les entreprises de taille intermédiaire en s’attaquant au niveau trop élevé des prélèvements obligatoires.
  Pour ce faire, les PME et PMI françaises ont incontestablement besoin d’accompagnement. Afin de relever les défis économiques et sociaux, l’entreprise doit se fixer de nouveaux horizons, que l’on peut regrouper en trois thèmes :
  • Penser le long terme, en matières opérationnelles (complexité, durabilité, stratégie, transition, développement, diversification, créativité)
  • Refonder la question sociale, dans une optique de valorisation du capital immatériel en intégrant la démographie, l’harmonie territoriale, les mobilités professionnelles
  • Ajuster la compétitivité de l’entreprise aux donnes de la mondialisation et de la financiarisation, aux nouvelles logiques industrielles, aux marchés économiques émergents.
  Pour atteindre les nouveaux horizons fixés, les dirigeants d’entreprise doivent effectuer une véritable révolution culturelle et acquérir de nouveaux savoir-faire et savoir-être correspondant aux nouvelles menaces et opportunités de l’environnement économique contemporain. Il s’agit de pérenniser les acquis de l’économie classique par l’utilisation de l’économie de l’information et de la connaissance, en pratiquant la stratégie de l’information et en développant le management de et par l’immatériel. 
  Pourtant l’expérience amène à penser que de nombreuses PME/PMI se privent de l’état d’esprit et de la méthodologie de cette nouvelle approche stratégique et managériale indispensable.
  Les dirigeants dépensent moins de 3% de leur temps et de leur énergie à préparer l’avenir, à mesurer les transformations qui affectent leurs entreprises, leurs métiers et leurs écosystèmes, et à s’interroger sur une mise en perspective de ces constats.

Un exemple : le taux de réponse à une étude réalisée en 2010 sur les pratiques de veille auprès de 3700 PME de 1 à 250 personnes de la région Nord Pas de Calais a été de… 3% !

  Outre le très faible intérêt apparent pour le sujet, on constate que 80 % des entreprises ayant répondu à l’étude considèrent que l’information est un enjeu, mais que 70% d’entre elles ne recourent pas à l’achat d’informations spécialisées ou n’utilisent pas de dispositifs ou d’outils de veille.

  L’esprit du management doit changer. Le rôle du manager consiste à comprendre le nouvel environnement de l’entreprise, à favoriser et à mobiliser l’intelligence collective, à rendre l’entreprise agile, réceptive et anticipatrice.

Contact: 06 60 84 79 33

Peaufinez votre stratégie d'accès au marché

"La taille du marché est de 3 milliards d'euros. Nous pensons gagner 2 % de parts de marché, soit un chiffre d'affaires de 60 millions d'euros." Souvent les dirigeants d'entreprise arrêtent leurs études de marché à ce niveau. "La taille du marché est importante, pensent-ils. Conquérir quelques pourcents ne devrait pas être trop difficile et le tout va rassurer les investisseurs."

  Mais s'arrêter à cette description ne suffit pas. Il manque la stratégie d'accès au marché. Imaginez une montagne. Vous voulez la gravir et vous préparez votre escalade. Vous mesurez son altitude, évaluez son escarpement, observez la météo locale. Cette observation n'indique pas comment le sommet sera atteint. Par la face nord ? La face sud ? En suivant les glaciers ou la route des crêtes ? Il faut choisir sa voie et les moyens à mettre en œuvre. Car la marche sur glacier est une technique différente de celle sur rochers de crêtes. Elle nécessite des équipements différents. Autrement dit, il faut élaborer une stratégie d'approche adaptée à ses capacités.


Benoït d'Humières
Partner - Managing Director chez Tematys

  En économie c'est identique. La vente d'un nouveau produit représente la montagne. La description citée au début de ce propos décrit le marché comme un paysage. Il manque une stratégie d'accès. Comment vendre et avec quels moyens ? Quels tarifs pratiquer ? Sous quelle forme ? Forfait ? Abonnement ? Quel est mon circuit de distribution ? Comment vais-je me différencier de mes concurrents ? Ont-ils les moyens de me barrer la route ?

  La stratégie d'accès au marché est la partie la plus difficile à concevoir dans un business plan car elle exige de donner des réponses concrètes pour affronter la réalité d'un marché. C'est paradoxal, mais avoir le meilleur produit ne garantit pas de réussir. La politique tarifaire, la distribution, la promotion, la logistique, les garanties financières, sont autant de facteurs tout aussi déterminants que la performance. La stratégie d'accès au marché englobe tous ces points. C'est pour cela qu'elle est déterminante pour la crédibilité d'un business plan. Et même si plusieurs essais seront nécessaires pour trouver la bonne, mieux vaut une stratégie imparfaite mais perfectible que pas de stratégie du tout. Sans stratégie, l'énergie n'est pas dépensée au bon endroit, elle est dissipée et perdue jusqu'à essoufflement des équipes.

Contact: 06 74 64 52 21

L’optimisation fiscale de l’apport-cession

  Certaines opérations de restructurations permettent de minorer l’imposition de la plus-value exigible lors de la cession des titres de sa société. Parmi elles : les opérations d’apport-cession.

  Cette opération est plus particulièrement adaptée lorsque le cédant envisage de poursuivre une activité après l’opération de cession. Le schéma consiste dans un premier temps à apporter sa participation
au sein d’une société à une société holding. La plus-value constatée lors de cet apport, actuellement imposée à 31,3 % (CSG comprise) est placée aujourd’hui sous le mécanisme du sursis d’imposition (après avoir fait l’objet d’un report jusqu’en 1999).

  Deuxième étape : cette société holding cède à un tiers tout ou partie de sa participation dans la société. Pour la holding, le produit de cession est en totale neutralité fiscale dès lors que ce prix de cession correspond à la valeur d’apport des titres. La plus-value ne deviendra imposable que lors de la cession à titre onéreux des titres de cette holding.

Comment éviter l’abus de droit ?
  Ces opérations sont régulièrement attaquées par l’administration fiscale sur le fondement de l’abus de droit. Des jurisprudences récentes précisent les conditions auxquelles les opérations d’apport cession sont fiscalement acceptables ou non. Cette opération est notamment constitutive d’un abus de droit s’il s’agit d’un montage ayant pour seule finalité de permettre au contribuable, en interposant une société, de disposer de liquidités. En revanche, selon ces jurisprudences, l’opération est fiscalement acceptable s’il ressort de l’ensemble de l’opération que cette société holding a effectivement réinvesti le produit de la cession dans une activité économique.
  Toutefois, les jurisprudences visées ont été rendues dansle cadre d’opérations soumises au régime du report d’imposition : régime optionnel, contrairement au mécanisme actuel du sursis d’imposition qui doit obligatoirement s’appliquer dès lors que les conditions requises sont remplies.
  Ce qui conduit à conclure que le recours à ces dispositions ne serait désormais être constitutif d’un abus de droit.


Contact: 01 30 98 75 00


- BON A SAVOIR !
  Cependant la prudence doit être de rigueur lorsqu'un montage procure un avantage fiscal. Au cas particulier, un bref délai séparant les deux opérations peut attirer l'attention de l’administration et a également toujours été retenu par les tribunaux à l’appui de leur décision, notamment si la holding ne réinvestit pas dans une activité économique mais réalise des investissements patrimoniaux. 

Recommandation : procéder à l’apport de sa société à une holding le plus en amont possible du processus de cession, ce qui permet d’éviter l’abus de droit.
 

Offre des ressources humaines de SAFERéunica

  RÉUNICA est le premier Groupe de protection sociale à avoir lancé un service destiné à simplifier les démarches administratives des entreprises, pour leur permettre d’obtenir facilement des aides financières publiques auprès d’organismes régionaux, nationaux et européens : SAFERéunica. Conçu en partenariat avec la société CroftHawk France, SAFERéunica propose, depuis 2009, un accès aux subventions liées à des projets d’export, de R&D et d’innovation. En juin 2011, le service étoffe son offre et propose une solution unique pour accéder facilement aux aides RH existantes, parmi lesquelles le crédit d'impôt en faveur de l'intéressement.

Entretien avec Laurent Morel, responsable Marque et Relations extérieures du Groupe RÉUNICA
  SAFERéunica couvre désormais les aides RH, pourquoi une telle évolution ?
Laurent Morel : Les directeurs de ressources humaines sont pour nous des interlocuteurs privilégiés en matière de protection sociale. Leur offrir l’aide SAFERéunica pour décrocher des aides au recrutement, à la formation, ou encore à l’intéressement, entre autres, est pour notre Groupe un accompagnement supplémentaire.

  Parmi ces aides RH, RÉUNICA propose le crédit d’impôt en faveur  de l’intéressement, pouvez-vous nous en dire plus ?
Laurent Morel : La médiatique prime « partage de la valeur ajoutée », qui sera votée mi juin, pourra être versée sous forme de prime d’intéressement.

“ Le service d’externalisation des démarches de demande d’aides publiques, SAFERéunica, évolue avec une offre spéciale RH.”

  Dans ce cas, l’entreprise bénéficiera du crédit d’impôt en faveur de l’intéressement : elle pourra déléguer à SAFERéunica toutes les démarches administratives permettant de l’obtenir. De plus, ce service est rémunéré au succès : les honoraires ne sont dûs que lorsque l’aide est perçue par l’entreprise. Alors, autant solliciter toutes les aides financières disponibles !

  SAFERéunica est le guichet unique permettant de centraliser toute l’information nécessaire à la constitution des dossiers de demande de financements (export, innovation, DRH). Le service s’adapte aux besoins des entreprises qui ont le choix entre plusieurs degrés d’accompagnement, ce dernier allant jusqu’à la prise en charge totale, par un expert, de la démarche de demande de subventions.

Plus d'informations sur SAFERéunica: 04 79 36 56 70

APERE signe avec la Chine !


  Le 20 juin dernier, APERE a signé une convention de partenariat avec ECCU – Europe China Commercial Union. Cette organisation est présidée par Jacques Santer, ancien président de l'Union européeene, spécialiste des échanges, notamment économiques, entre l'Europe et la Chine. L'objectif de cette convention est de construire une coopération entre l'Europe et la Chine, sur le principe du « gagnant-gagnant. »

  La Chine a prévu d'investir plusieurs milliards d'euros pour satisfaire sa demande intérieure en croissance exponentielle. La coopération avec APERE concernera essentiellement le domaine agro-alimentaire, le secteur des hautes technologies et le secteur financier.

Les missions de l'ECCU
  • communiquer des projets à APERE pour lesquels des entreprises chinoises recherchent un partenariat en Europe, notamment en France et en Allemagne.
  • assurer le pilotage, la communication et la coordination de ces projets, notamment entre les entreprises chinoises et européennes et les autorités chinoises au niveau central et local.
  • toute autre intervention éventuelle en Chine, afin de favoriser les avancements de ces projets jusqu'à la conclusion des contrats entre les entreprises.
Les missions d'APERE
  • promouvoir ces accords pour les faire connaître auprès de l'ensemble des membres d'APERE
  • faire l'intermédiaire entre les régions et/ou les entreprises via les membres adhérents d'APERE afin de répondre aux différents besoins des entreprises chinoises. APERE recherchera et proposera des partenaires européens susceptibles d'être intéressés par ces projets chinois introduits par l'ECCU. Ces partenariats pourront prendre diverses formes : export de produits français vers la Chine, création de filiales en Chine, prises de participation d'entreprises françaises en Chine ou d'entreprises chinoises en France, joint-ventures... 
  • proposer des projets venant d'entreprises européennes à l'ECCU
  • assister ensuite les entreprises européennes dans leurs offres.
Création d'une Maison de la France
  Par ailleurs, les Chinois vont implanter une Maison de la France à Shangaï, et APERE sera sollicité pour participer à l'établissement des entreprises françaises dans ce projet.

Le Forum de l'agro-alimentaire
  Un autre projet va mobiliser les ressources d'APERE. Les Chinois organisent les 29 et 30 novembre 2011 le premier forum de l'agroalimentaire France-Chine à Beijing, dont l'ECCU est l'un des organisateurs. APERE est mandaté pour faire venir des participants français à cet évènement : entreprises, élus locaux… L'objectif est d'atteindre 60 participants. Les régions qui ont été définies comme prioritaires sont l'Ile-de-France, l'Aquitaine, Midi-Pyrénées, Provence Alpes Côte d'Azur, la Bourgogne, la Bretagne, le Languedoc-Roussillon. Claude Marie y est d'ores et déjà invité et prendra la parole à la cérémonie d'ouverture.


De beaux projets en perspective !

Assurez-vous contre les passages à risque !

  Pour exercer son activité, une entreprise dispose de locaux, de machines, de matériels, de marchandises. La perte ou la détérioration de ces actifs peut entraîner l’interruption de tout ou partie de l’activité. De même, cette entreprise doit se prémunir contre les conséquences de son activité sur autrui et sur l’environnement.

L’assurance de l’outil de travail
  Une entreprise a toujours intérêt à souscrire une assurance pour préserver son patrimoine, constitué de ses bâtiments, de ses matériels, de son mobilier, des marchandises qu’elle détient, y compris pour le compte de ses clients, contre les risques de destruction ou de perte à la suite d’évènements dommageables. Outre les garanties professionnelles (incendie, dégât des eaux, etc.), l’assurance des biens peut couvrir d’autres risques (bris de machines, dommages électriques, dommages aux marchandises contenues dans des équipements frigorifiques, dommages subis par des matériels et marchandises en cours de transport), ainsi que de nombreux frais et pertes (perte d’usage ou de loyer, frais de déblais ou de démolition, frais de gardiennage, frais de déplacement et de réinstallation, honoraires d’expert, pertes indirectes comme, par exemple, le retard dans les livraisons, les pertes de commandes, etc.).

L’assurance des pertes d’exploitation
  Préserver son outil de travail contre les risques de destruction est une démarche nécessaire mais pas suffisante.
  Si l’assurance « dommages aux biens » permet la reconstruction de l’outil de travail, celle-ci prend du temps, alors que l’arrêt de l’activité a des effets immédiats. L’entreprise dont les installations sont détruites ne peut plus honorer ses commandes et risque de perdre sa clientèle. Ne pouvant plus réaliser de chiffre d’affaires, elle ne peut honorer ses charges fixes, telles que salaires et loyers, et son activité devient déficitaire.

Le saviez-vous ? Sur trois entreprises victimes d’un sinistre important et non assurées en « pertes d’exploitation », deux ferment dans les deux ans qui suivent.

  Par ailleurs, la constitution de provisions ou de réserves pour financer ce risque est fiscalement plus coûteuse que le paiement de primes d’assurance, qui constituent des charges déductibles du revenu imposable. D’où l’intérêt de souscrire une garantie « Perte d’exploitation ». Son objet est de compenser la perte de la marge brute, c’est-à-dire les charges fixes (loyers, salaires, charges, etc.), mais aussi les bénéfices de l’entreprise. Mais la garantie n’est accordée que si l’entreprise a souscrit au préalable une assurance de dommages aux biens pour préserver son patrimoine.

  L’expert-comptable, qui connaît bien la situation financière de son client, peut l’aider à déterminer ses besoins en la matière et, notamment, le montant de la marge brute à assurer (révisée annuellement en fonction de l’évolution prévisible du chiffre d’affaires).

  Par ailleurs, lorsqu’il a décidé de se prémunir contre ce risque, le chef d’entreprise doit procéder le cas échéant à différents arbitrages, avec l’aide de son agent général :
  • L’entreprise peut-elle conserver à sa charge une part du risque ? Si elle est en mesure de redémarrer rapidement, elle peut ne souscrire qu’une garantie « frais supplémentaires d’exploitation ».
  • Quel montant de frais supplémentaires d’exploitation souscrire ? Il s’agit d’évaluer le montant des frais que l’entreprise devra engager pour lui permettre de reprendre son activité plus rapidement.

- Bon à savoir !
  Attention, si des collaborateurs utilisent leur véhicule personnel pour les besoins de l’entreprise, celle-ci doit souscrire une assurance auto-mission ou veiller à ce qu’ils soient couverts pour leurs déplacements professionnels par leur assurance personnelle.

  Les capacités de diagnostic, de priorisation, de prévention et de suivi sont au coeur des savoir-faire des agents généraux de Gan Assurances.

Contre quels événements se prémunir ?
  Les pertes d’exploitation après incendie, dégâts des eaux, évènements climatiques, attentats, vandalisme, catastrophes naturelles et impossibilité d’accès aux locaux par suite d’incendie ou d’explosion dans le voisinage. Si besoin, elle peut couvrir aussi, sur option, les dommages électriques, le bris de machines et la carence des fournisseurs.

Quelle doit être la période d’indemnisation ?
  Elle doit correspondre au temps maximum qu’il est raisonnable d’envisager pour retrouver l’équilibre qui aurait été celui de l’entreprise en l’absence de sinistre. La durée d’indemnisation maximum est souvent plafonnée à 12 mois.

Comment devenir « leader » dans l’accompagnement des PME/PMI ?

Comment devenir « leader » dans l’accompagnement des PME/PMI lors d’opérations de cession/reprise ou de développement et dans l’accompagnement des futurs chefs d’entreprise ?

  Tout d’abord en ayant été soi-même chef d’entreprise et en ayant dans son organisation des collaborateurs ayant assumé ces fonctions. Nous avons vécu les mêmes joies mais nous avons aussi été confrontés à des problèmes identiques, enfermés dans notre solitude, souvent dans l’attente d’une écoute attentive, professionnelle et compréhensive qui aurait pu nous aider.

  Comment dans ce cas ne pas mettre à votre disposition nos conseillers dont l’essentiel de la mission est d’être à votre écoute, de comprendre ces problèmes et de vous accompagner afin d’apporter des solutions ? Est-ce suffisant ? NON. Il est nécessaire d’avoir en plus des spécialistes dans chacun des domaines de l’entreprise capables de travailler ensemble sur un même projet. Il restait à créer un réseau regroupant ces spécialistes, nous l’avons fait : il s’agit du Réseau APERE.
Pour être leader, il faut se faire connaître, aussi avons-nous mis à la disposition des
chefs d’entreprise :
  • un journal « le Réseau » à consulter aussi sur le site. Est-ce suffisant ? NON. APERE va donc créer un trophée destiné aux chefs d’entreprise et accorder l’utilisation de son label aux consultants spécialistes sélectionnés.
Mais n’avons-nous pas oublié l’essentiel ? C'est-à-dire nous ouvrir aux nouvelles techniques de communication et d’information. C’est la raison pour laquelle nous avons pris la décision d’être présents avec tous nos partenaires et membres d’APERE sur l’ensemble des réseaux sociaux.
  Nous espérons ainsi faciliter les contacts avec les cédants, les repreneurs, les chefs d’entreprise souhaitant se développer, notamment à l’export.

À bientôt sur les réseaux mais aussi sur notre mail de contact :

Clef de la réussite des PME : le management responsable

“Il n’y a de richesse que d’hommes”
                                             Jean Bodin

  La mondialisation change les organisations, le management devient responsable, clef de la réussite des PME.

  Dans une entreprise, le recrutement, l’intégration, et la fidélisation des collaborateurs sont de première importance. Dans la gestion des hommes, aucune erreur n’est possible sans entraîner de lourdes conséquences sur le plan financier et commercial. L’employeur devra s’assurer du réel engagement du nouvel embauché et le fidéliser. Des études statistiques ont démontré que la démotivation des salariés d’une PME pouvait conduire à une baisse de productivité de 15%.

Chacun devient acteur et moteur
  Nous touchons à la fin du modèle de la production industrielle. Toute évolution de l’entreprise passe par l’innovation, et ce nouveau modèle modifie la relation au travail. On voit apparaître une notion de partage des responsabilités, en respectant le niveau de chacun. Cela dépasse la notion de motivation et passe par un management responsable. Pour le dirigeant il ne s’agit pas seulement d’améliorer les résultats financiers.
  L’entreprise doit être porteuse de sens dans la société. C’est une condition de son acceptation par les salariés. Maintenir le niveau d’engagement et s’assurer de la fidélité de ses salariés suppose plusieurs exigences :
  • tenir un langage de vérité, en donnant à chacun la possibilité de percevoir la justice des procédures mises en place.
  • mettre en place une politique de rémunération justifiée et justifiable.
  • soutenir et professionnaliser les managers de proximité.
  • libérer les initiatives permettant aux  salariés d’être reconnus et de se réaliser.
  • partager le pouvoir et s’obliger à la transparence.

Des salariés engagés pour davantage de performance
  Il y a toujours un lien entre le niveau d’engagement des salariés et la performance de l’entreprise, sa compétitivité et sa profitabilité. On constate en conséquence une évolution dans les méthodes de recrutement et d’animation du personnel. Il devient impératif de s’intéresser à l’homme tel qu’il est et non à ce qu’il sait. D’où l’efficacité prouvée d’une mise en situation comportementale (comprendre pour avancer), en mettant en valeur les qualités intrinsèques de la personne au-delà du vernis des connaissances, et les résultats constatés de la sophrologie dans tous les processus d’accompagnement des salariés pour favoriser la bonne gestion du stress, les pensées positives envers l’environnement et la maîtrise de l’énergie pour l’employer plus efficacement.
Christine d’Aubigny,
CA Dynamique des Compétences
06 07 04 02 49

Echanges et performance

  Beau succès pour la première rencontre du Club des chefs d’entreprise APERE qui s’est réuni pour la première fois à la Bourse de commerce à Paris le 20 janvier dernier.


  Ce Club est animé par Frédéric Castellanet, président de la société IXEL. L’objectif du club : donner la parole aux chefs d’entreprise pour qu’ils puissent discuter sur des sujets qui les concernent tous, échanger leurs bonnes pratiques, s’exprimer, se connaître, et également, si l’opportunité se présente, trouver des synergies d’affaires. Pour cette première réunion, Michel Dubois-Coutant, de la société Onsen, consultant APERE, a lancé les débats sur la stratégie de l’entreprise. 27 personnes étaient présentes et ont ensuite débattu pendant une heure trente.

- A noter sur vos agendas !
  Prochaine réunion le 14 avril 2011 à 18 heures, sur le thème : “La capitalisation du savoir-faire”, animée par Bernard Flament et Arthur Broc, de la société Nora.

Vie du réseau : Un programme dynamique pour 2011
  Le 9 février 2011, APERE a fêté ses 3 ans. Le bilan : aménagement des bureaux à Courbevoie, création du site internet et des documents de présentation, achat d’une base de données d’entreprises, embauche d’une assistante. Les conseillers et les consultants ont appris à travailler ensemble, et plusieurs grands partenaires ont rejoint APERE.  Le réseau APERE s’est structuré et est désormais opérationnel pour répondre à tous les besoins des entreprises.
  En 3 ans : 35 chefs d’entreprise ont été accompagnés par APERE.

Actions 2011
  • Création d’un Club de chefs d’entreprise.
  • Organisation de la manifestation annuelle au Palais du Luxembourg.
  • Réunion à Toulouse en coordination avec Exco Sud-ouest afin de trouver et mettre en place des synergies. Cette action sera dupliquée dans d’autres régions.
  • Présence d’APERE dans le Club ECCO pour accompagner les entreprises à l’export par les compensations internationales.
  • Création de stages de formation à l’export avec trois niveaux.
  • Création d’un trombinoscope des consultants remis à toutes les réunions.
  • Création du journal “le Réseau” tiré à 1000 exemplaires.
  • Envoi de courriers vers des entreprises sélectionnées pour présenter le réseau.

Formez-vous à l’export !
 Les partenaires et les consultants APERE ont conçu trois modules de formation à l’export pour les patrons de PME ou des repreneurs d’entreprise :
  • Niveau 1 : L’approche de l’international
  • Niveau 2 : La mise en place des expertises nécessaires
  • Niveau 3 : Les différentes stratégies d’implantation à l’international
  Ces formations privilégient l’approche pragmatique, avec des expériences et des témoignages qui viennent compléter les apports théoriques. Chaque module dure une journée (9h – 17h), avec 8 à 15 participants maximum. Lieu : Paris. Prix : 400 € HT/module.
Pour tous renseignements : 01 47 68 20 07 ; contact@apere.asso.fr

Entrepreneurs et experts-comptables

  Exco a décidé de s’engager auprès d’APERE afin de témoigner de sa volonté d’accompagner les dirigeants de PME et les créateurs : l’accompagnement et le savoir-faire par l’expertise comptable, l’audit et le conseil.

  Les entreprises accompagnées par APERE sont ainsi aidées dans leurs opérations de création et de reprise, sur le plan stratégique comme en matière d’optimisation financière, de restructuration, d’évaluation, ou d’audit (acquisition, commissariat aux comptes). Parce que chaque cabinet du groupe est animé par des dirigeants entrepreneurs qui ont pour ambition de développer leurs structures d’abord au niveau régional puis au-delà des frontières, Exco occupe historiquement, sur chacune de ses régions d’implantation, une position de leader et se positionne comme partenaire de la PME lors de chaque étape de sa vie : depuis la création jusqu’à la transmission en passant par le développement, voire la restructuration, en assurant une présence auprès du dirigeant sur tous les enjeux qu’englobe chaque étape.
  Aussi, chez Exco, des experts-comptables entrepreneurs accompagnent les entrepreneurs.
  • La force d’Exco réside dans les facteurs suivants :
  • Le partage et la capitalisation des savoir-faire techniques, produits et sectoriels.
  • Le développement de méthodes et outils professionnels de pointe est un axe tout particulièrement favorisé.
  • Au plan individuel, la poursuite de la recherche de qualité et la sécurisation au bénéfice de nos clients.
  • La responsabilité de la marque Exco avec ses droits et ses obligations : il s’agit d’un engagement de qualité partagé par tous et qui engage chacun.
  • Une connaissance régionale fine au plan économique : composition du paysage économique, acteurs et décideurs…
  Au-delà, Exco inscrit la pratique de ses métiers dans la vocation et le domaine d’actions poursuivies par Apere avec une complémentarité des savoir-faire.

  L’accompagnement d’Exco est régional par son maillage avéré en France, national par la force de ses relais internes et de ses actions communes mais également international par son appartenance et le rôle qu’il joue au sein de Kreston International (réseau professionnel mondial présent dans 100 pays).
  Cette dimension internationale a pour raison d’être la volonté d’accompagner nos clients où leurs activités les portent.


- Bon à savoir !
  6ème acteur de la profession en France, Exco est un réseau présent sur l’ensemble du territoire. Il est composé de 22 groupes de cabinets pluridisciplinaires, avec 210 experts-comptables et 2200 collaborateurs présents sur 110 bureaux en France, en Pologne, au Portugal, au Maroc et en Afrique noire francophone (13 pays).

Des experts-comptables au coeur de la création innovante...
  Débaptiser l’expert-comptable et l’appeler “expert-conseil” : chez ECG AUDIT, cabinet basé au Chesnay dans les Yvelines, ce pas sémantique est virtuellement franchi. Pour Benoît Violier, dirigeant-associé du cabinet, l’accompagnement et le conseil sont aujourd’hui au coeur de notre relation avec les chefs d’entreprise, particulièrement dans le domaine de la création innovante.

“Le succès naît de la synergie”

  Dès la conception du projet, ECG AUDIT mobilise ses compétences et les déploie au service des porteurs de projets : “Nous ne sommes pas là pour monter des dossiers dans notre bureau, poursuit Benoît Violier, mais pour aller les défendre, avec notre client, devant les banquiers, les investisseurs, les conseils régionaux ou les organismes comme OSEO qui ont pour mission de financer et de soutenir les projets innovants.”

“L’accompagnement et le conseil sont aujourd’hui au coeur de notre relation avec les chefs d’entreprise.”

  Dans le monde de l’innovation, de plus en plus diversifié et compétitif, le succès naît de la synergie : l’expertise des créateurs d’entreprise est essentielle, celle de l’expert-conseil qui l’accompagne l’est tout autant.

Benoît Violier
Expert-comptable aux comptes
Associé chez ECG AUDIT
01 39 23 10 70

Et si vos salariés assuraient la relève ?

  Le réseau des Scop accompagne chaque année la création de près de 200 Scop dont plus de 30 reprises d’entreprises par les salariés.

  Parmi elles en 2010, la Scierie Vinel, entreprise florissante implantée en région Lorraine. En 2008, son fondateur, approchant de l’âge de la retraite et inquiet de préserver la santé financière de son entreprise et les emplois de ses salariés, leur propose de reprendre la scierie sous forme de Scop. Rapidement, la quasi-intégralité de l’équipe accepte de se lancer dans l’aventure. Durant un an et demi, notre réseau d’experts a accompagné le dirigeant et ses futurs successeurs afin d’assurer le succès de la transmission : pilotage du montage financier, juridique et administratif du projet, définition des objectifs stratégiques de la scierie, formation des futurs dirigeants, évaluation du prix de cession...

  A l’image de la Scierie Vinel, près de 700 000 chefs d’entreprise français partiront à la retraite dans les dix prochaines années, et vont devoir trouver un repreneur pour leur société.

  La solution Scop permet de pérenniser le savoir-faire de votre entreprise et son implantation locale, grâce à un système de gouvernance démocratique qui favorise l’implication des salariés-associés dans la bonne marche de l’entreprise.

  En effet, dans une Scop, les salariés sont associés majoritaires à 51 % et chaque salarié-associé dispose d’un droit de vote en assemblée générale, indépendant de son poids au capital, selon le principe “une personne = une voix”. Le partage du profit se fait équitablement entre la participation des salariés, les dividendes versés aux associés et les réserves, qui restent patrimoine de l’entreprise et garantissent sa solidité financière.
  Fort de treize Unions régionales et de trois Fédérations de métiers (BTP, industrie, communication), le réseau intervient dans toutes les étapes de la création, reprise, transmission en Scop, et met à disposition des Scop, adhérentes et en devenir, un ensemble d’outils de développement et de solutions de financements adaptées.

- Bon à savoir !
  Les SCOP aujourd'hui... > 2000 Scop
                                        > Plus de 40.000 salariés
                                        > 4 milliards d'euros de CA
                                        > 80% des salariés associés de leur entreprise après 2 ans d'ancienneté
                                        > Un taux de pérennité de 57% après 5 ans.
                                        > Leur slogan?  "La démocratie nous réussit."
Informations :www.les-scop.coop
Contact : les-scop@scop.coop

Restez en alerte!

  La mondialisation de l’économie a renforcé l’interdépendance entre la sphère politique et le domaine économique. L’influence de l’Union européenne dans les décisions politiques et économiques ne cesse de croître. Agir au niveau mondial nécessite un savoir-faire autant national qu’européen, ainsi qu’un accès aux décideurs politiques de tous niveaux et de toutes nationalités.

Savoir traiter avec les décideurs
  Il est essentiel pour les entreprises de considérer cette interdépendance lorsqu’il s’agit de définir leur stratégie. Bien plus qu’auparavant, les entreprises doivent  traiter avec les décideurs politiques et se préoccuper des processus de décision.
  IPA accompagne ses clients à travers la masse très dense d’informations et personnalise l’accès aux décideurs politiques, administratifs et économiques.
  Grâce à son réseau et à sa connaissance des systèmes politiques allemand, français et européen, IPA guide et conseille ses clients publics ou privés dans divers secteurs tels que l´énergie (et la sécurité énergétique), l´environnement, l´eau, la défense et la sécurité, les partenariats public privé, la santé et les transports.

Prendre des décisions éclairées
  Les petites et moyennes entreprises se verront offrir par IPA un service compétent et adapté à leurs besoins : conseil en stratégie institutionnelle, veille législative et règlementaire, développement de réseaux, lobbying, organisation de séminaires et d’évènements. IPA communique à son client la toute dernière information après l’avoir analysée et filtrée. Cela permet ensuite de définir avec lui la stratégie la plus efficace à mettre en oeuvre en fonction de ses objectifs. En prenant l’avance décisive dans le recueil d’informations, les entreprises se positionnent mieux sur leur marché.

La compétence dans les affaires publiques
  Après avoir travaillé auprès du Parlement européen, de la Commission européenne et du Parlement allemand, Karina Forster, fondatrice et directrice d’IPA, apporte ses conseils stratégiques en affaires publiques depuis plus de 25 ans à de grandes entreprises et à des PME en Europe et à l´international.
  Fondée en 1990, IPA Network  International Public Affairs GmbH est une société spécialisée dans la représentation d’intérêts auprès des pouvoirs publics communautaires et nationaux. IPA a son siège à Berlin et travaille activement avec un réseau mondial de partenaires aussi bien au sein de l’Union Européenne (Belgique, France, Italie, Grande-Bretagne, Pologne, Suède) que dans d´autres pays (Russie, Turquie, Maroc, Jordanie), lui conférant une large sphère d´intervention.

Le changement de statut du dirigeant

  La démarche “changement de statut du dirigeant” consiste à donner les éléments d’appréciation au dirigeant afin qu’il prenne la meilleure décision en fonction de sa situation. Cette démarche peut être entamée à l’initiative du client à la suite d’un changement nécessaire de structure juridique ou de modification de l’actionnariat par exemple. Cela peut être également l’un des conseils de l’entreprise qui va inciter le dirigeant à optimiser le budget alloué à sa rémunération.
Quels sont les objectifs de cette démarche ?
  • Réduire les charges de l’entreprise en gardant une rémunération identique pour le dirigeant.
  • Augmenter la rémunération du dirigeant en gardant le même budget “rémunération + charges”.
  • Dégager des ressources supplémentaires afin qu’un (ou des) repreneur(s) ai(en)t une capacité d’emprunt plus importante.
  • Organiser un collège de gérance majoritaire pour démultiplier le gain sur les charges de plusieurs co-gérants, cette organisation juridique n’étant pas plus compliquée à gérer qu’une situation d’actionnariat répartie à parts égales.
Quel est le niveau de protection souhaité ?
  Les régimes des TNS (travailleurs non salariés) comportent souvent des garanties moindres que ceux des salariés. D’où l’intérêt de faire le point sur la protection sociale à mettre en place après une étude des besoins.
  • Le niveau des garanties de prévoyance “Madelin” se calcule par rapport à une situation antérieure au nouveau niveau de rémunération ou en tenant compte du niveau de capitaux décès souhaité. Dans tous les cas, le dirigeant doit être informé des conséquences d’un choix de cotisation décès qui reposerait uniquement sur la déductibilité des cotisations, et, de fait, ne permettrait qu’un versement des capitaux sous forme de rente.
  • Pour déterminer le niveau des garanties retraite “Madelin”, on peut : calculer la perte des droits AGIRC, principale différence entre le régime salarié et TNS ; ou calculer la différence exacte entre la retraite d’un salarié et celle d’un TNS à l’aide d’une reconstitution de carrière, en tenant compte des rentes de réversion pour les mariés. Il suffit ensuite de mettre en place une garantie destinée à compenser le déficit calculé. Il convient de s’informer sur l’état de santé du dirigeant pour s’assurer que les garanties de prévoyance peuvent être mises en place ! Le dirigeant et son conseiller doivent être certains que le niveau de garanties souhaité pourra être souscrit dans un autre système que celui existant.
Méthode
  L’étude doit porter sur les budgets des cinq premiers exercices : il faut tenir compte des impacts de l’appel forfaitaire d’une partie des cotisations obligatoires les deux premières années et du rattrapage les deux suivantes. Par exemple, pour un dirigeant de 40 ans, marié, 2 enfants, avec une rémunération nette de 50 000 €, le changement de statut apporte 47 000 € d’économie sur le budget global de la rémunération des 5 premières années, mais seulement 7900 €/an à partir de la 6e  année.

Bon à savoir
  Attention, le dirigeant ne doit pas choisir son statut en fonction de considérations uniquement fiscales. Or, c’est souvent le cas…

Nos partenaires

Nos partenaires